渠道――比較優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)

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1、渠道――比較優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)中國(guó)體育服裝用品市場(chǎng)，正在渠道整合力量的推動(dòng)之下，步入另一輪的游戲中。游戲主角已由上一幕的土洋之爭(zhēng)演變?yōu)楸就馏w育品牌的諸侯混戰(zhàn)，戰(zhàn)事的兩大要素是品牌和渠道。這一輪游戲的結(jié)局是忽視渠道控制能力的品牌，除了面臨來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者和供應(yīng)商的壓力之外，還要面臨來自具備龐大實(shí)力的零售商的壓力。他們可能在終端被擠壓、削弱，結(jié)果有可能被收購(gòu)、整合甚至被淘汰，這就是所謂的中國(guó)體育服裝品牌的“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。中國(guó)的體育服裝行業(yè)，由于起點(diǎn)較低，基本是以傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式完成初期的成長(zhǎng)階段。國(guó)內(nèi)品牌渠道的運(yùn)營(yíng)模式基本是自營(yíng)

2、和經(jīng)銷商代理兩種，而終端渠道則由專賣店、商場(chǎng)專柜、多品牌綜合店的方式呈現(xiàn)。目前，由于幾大零售集團(tuán)的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越來越清晰。未來的渠道將以幾大零售集團(tuán)占領(lǐng)并控制，雖然模式上還會(huì)有專賣店、商場(chǎng)專柜以及綜合品牌店（大店），但由于消費(fèi)者的需求和零售店的效率需要優(yōu)化，還有零售集團(tuán)對(duì)于自身零售品牌建設(shè)的需要，專賣店將不斷地被綜合店取代，渠道的控制與管理也已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化。多年以來，本土品牌基本是一個(gè)品牌擁有數(shù)百個(gè)代理商，呈現(xiàn)品牌強(qiáng)勢(shì)而代理商弱勢(shì)的局面。品牌商與代理商之間基本沒有談判的可能，其與單個(gè)代理商或者經(jīng)銷

3、商之間的實(shí)力懸殊造成基本是按照品牌商制訂的游戲規(guī)則在運(yùn)行，誰不聽話就可以讓他出局，再換一個(gè)經(jīng)銷商似乎也不是什么難事，消費(fèi)者知道的是品牌而不在乎誰是經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，局面正悄然發(fā)生著變化，大的零售集團(tuán)無一例外地實(shí)行多品牌代理戰(zhàn)略，他們潛心打造自己的零售品牌，無論領(lǐng)跑、百麗還是寶元，都不再依賴與單一的品牌聯(lián)姻，而是以自己渠道的覆蓋能力為砝碼，贏得強(qiáng)勢(shì)品牌的加盟。以利益為杠桿的博弈與抗衡將成為渠道與品牌之間的新的游戲規(guī)則，就像我們看到的國(guó)美與眾多家用電器提供商之間的故事一樣。這就是體育品牌“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”的特征。在這種情況下，國(guó)際品

4、牌以其強(qiáng)大的品牌力和駕輕就熟地與零售商各司其職的運(yùn)營(yíng)方式，成為零售商的重要合作對(duì)象，他們是最大的受益者。由于“出身”不同，本土品牌一般奉行兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：一種是以李寧為代表的奉行國(guó)際化規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)模式，其主要特征是始終把目光鎖定在國(guó)際一線品牌的操作運(yùn)營(yíng)上，抱著虛心學(xué)習(xí)的心態(tài)，幾乎亦步亦趨地跟隨著國(guó)際品牌的足跡，但缺乏創(chuàng)新和獨(dú)立思考。一種是以安踏為代表的鑒于起步較晚、管理運(yùn)營(yíng)相對(duì)薄弱的晉江品牌，他們由批發(fā)制造起家，腳踏實(shí)地地塑造特征鮮明的本土體育服飾品牌，具備反應(yīng)迅速、善于創(chuàng)新的特點(diǎn)。渠道的變化對(duì)于兩類本土品牌的影響是截然不同

5、的。李寧多年來在戰(zhàn)略、IT、營(yíng)銷方面投入巨大，使其在研發(fā)、品牌管理等結(jié)構(gòu)化運(yùn)營(yíng)方面讓其他本土品牌難以望其項(xiàng)背。當(dāng)李寧效仿國(guó)際品牌定位于一個(gè)品牌公司時(shí)，便基本放棄了自己對(duì)渠道的掌控。李寧的理想是按照國(guó)際上通行的做法――零售商與品牌商的分離，各司其職相互制約。但李寧忽略了一個(gè)中國(guó)的基本事實(shí)：渠道的整合將在一段時(shí)期影響并制約著品牌的發(fā)展，并成為繼品牌力之外的另一個(gè)核心成功因素。這是中國(guó)的國(guó)情，也是中國(guó)品牌與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)惟一能夠利用的比較優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，也是差異化的能力。若中國(guó)本土品牌未能充分利用這個(gè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失去了渠道的話語(yǔ)

6、權(quán)，實(shí)際上就成為僅僅靠品牌力與國(guó)際品牌進(jìn)行實(shí)力極其懸殊的競(jìng)爭(zhēng)，其難度可想而知，多年來的品牌調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一點(diǎn)。李寧公司對(duì)于渠道能力的忽視可能是其戰(zhàn)略的選擇，這在其自2003年上市之后幾乎沒有在渠道方面有什么戰(zhàn)略性的舉動(dòng)上也能得到證實(shí)。這使它錯(cuò)過了上市融資的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，錯(cuò)過了積極掌控渠道的最佳時(shí)機(jī)。而安踏似乎在渠道上警覺的很早，在幾年前就全面收編經(jīng)銷商，繼而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，這充分體現(xiàn)了其運(yùn)用比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迅速與果斷。按照已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷售額，位列中國(guó)本土運(yùn)

7、動(dòng)服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45％左右；相對(duì)而言，安踏2006年的銷售額僅為12億，毛利率為25.1％；不過在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營(yíng)業(yè)額以每年151％的速度增長(zhǎng)，李寧的銷售增長(zhǎng)率則為34.7％；從今年年報(bào)的數(shù)據(jù)來看，李寧銷售額達(dá)19.09億，安踏銷售額達(dá)14.97億，同期增長(zhǎng)率，分別為：39.2％，203.1％。據(jù)我個(gè)人判斷，安踏上市之后融得數(shù)十億資金后，將注重于利用奧運(yùn)概念提升品牌和利用資金資源加快渠道擴(kuò)張兩個(gè)方面。盡管不能說安踏的做法就可以高枕無憂，但畢竟從品牌力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)來說，安踏還有很長(zhǎng)的路要走

8、，人才短缺也會(huì)成為所有晉江企業(yè)面臨的未來發(fā)展的難題，但是至少在充分利用中國(guó)的國(guó)情、積極掌控渠道方面來說，安踏呈現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)本土企業(yè)的創(chuàng)新能力，也為自己贏得了發(fā)展的機(jī)遇。這個(gè)局面，相信對(duì)于現(xiàn)在正在積極籌備上市的，幾乎與安踏發(fā)展背景完全一致的晉江品牌如特步、361度等，有著很好的參考價(jià)值。在國(guó)內(nèi)，近期浮出水