汽車經(jīng)銷集團新型資金管理模式的探討

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1、汽車經(jīng)銷集團新型資金管理模式的探討摘要：資金是企業(yè)賴以生存的血液與命脈，在當今復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中，汽車經(jīng)銷集團要保證經(jīng)營活動的平穩(wěn)開展，實現(xiàn)規(guī)模的持續(xù)擴張和利潤增長，必須建立起新型的資金管理模式，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，通過銀行資金集中管理，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和理財手段，保障資金鏈的安全，實現(xiàn)資金循環(huán)周轉(zhuǎn)的順暢，同時提高集團信用，拓寬融資渠道，有效抵御金融風險。關(guān)鍵詞：資金;管理模式;經(jīng)銷集團;汽車資金是企業(yè)賴以生存的血液與命脈，在當今復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中，汽車經(jīng)銷集團要保證經(jīng)營活動的平穩(wěn)開展，實現(xiàn)規(guī)模的持續(xù)擴張和利潤增長，必須建立起新型的資金管理模式，本文

2、通過對某汽車經(jīng)銷集團資金管理模式轉(zhuǎn)變實踐的分析，研究在單一經(jīng)營模式下的汽車經(jīng)銷集團如何快速建立起新型的資金管理模式，使集團母公司能夠準確、及時地掌握眾多汽車品牌經(jīng)銷公司資金的分布、存量、流量和流向,以有效地支撐集團管理層的財務(wù)分析和戰(zhàn)略決策。一、現(xiàn)存汽車經(jīng)銷集團資金管理模式的主要問題（一）汽車經(jīng)銷集團治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮由于歷史原因，中國大多數(shù)汽車經(jīng)銷集團形成初期，經(jīng)銷商為能得到各種汽車品牌廠家的代理權(quán)，普遍是先成立獨立的汽車品牌經(jīng)銷公司，后經(jīng)資產(chǎn)整合形成汽車經(jīng)銷集團公司，因而其內(nèi)部存在著資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等一系列問

3、題，致使所屬各公司長期“盤踞”各地，與集團公司“貌合神離”。在這種情況下，集團母公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切地了解到所屬各品牌經(jīng)銷公司資金收支的實際情況，利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金，也很難從制度上保證資金的集中控制。（二）資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導思想，協(xié)調(diào)難度大汽車經(jīng)銷集團往往擁有眾多的汽車品牌經(jīng)銷公司，母公司與所屬各公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，不同地域、不同品牌經(jīng)銷公司的發(fā)展狀況也參差不齊。各公司擁有自己獨立的資金管理模式，并根據(jù)自身的發(fā)展建立了一定的資金管理制度、網(wǎng)銀系統(tǒng)，采用了相應(yīng)的資金管理模式。集團公司由于無法對其實施統(tǒng)一管

4、理，使各子公司、各種業(yè)務(wù)對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，失去了必要的監(jiān)督與控制，出現(xiàn)了集團內(nèi)部融資規(guī)模高居不下、資產(chǎn)負債率高、資金沉淀嚴重、融資渠道不暢、財務(wù)成本高、現(xiàn)金資源配置低效等現(xiàn)象。（三）各種資金管理模式功能發(fā)揮不足，缺乏先進的信息技術(shù)作支撐良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。汽車經(jīng)銷集團若確定各子公司現(xiàn)金的最佳持有量、確定融資的額度以及融資的時間，必須以有效的預(yù)算模式、良好的信息溝通模式為基礎(chǔ)，對所屬各公司的現(xiàn)金收支進行實時監(jiān)控。而目前中國部分汽車經(jīng)銷集團網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，所屬子公司地域分布分散，信息的收集還依靠傳統(tǒng)的報表傳

5、遞，無法實現(xiàn)資金管理的實時監(jiān)控，無法掌握各子公司資金的實際情況。有些汽車經(jīng)銷集團雖采用了ERP管理系統(tǒng)，但是有些ERP管理軟件缺乏完善的金融服務(wù)功能，無法整合外部的金融資源，包括企業(yè)銀行賬戶余額，應(yīng)收和應(yīng)付款項、短期投資和債券發(fā)行等。多數(shù)情況下，各模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。、建立汽車經(jīng)銷集團新型資金管理模式的措施與建（一）建立專門的資金管理組織架構(gòu)（1）資金結(jié)算:為所屬各公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理；（2）監(jiān)督控制：透過資金結(jié)算，觀測所屬成員的經(jīng)濟信息，掌握并控制所屬各公司的經(jīng)濟行為

6、；（3）信息反饋:透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清所屬各公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調(diào)整合。結(jié)算中心的管理目標是集團公司控制所屬各品牌公司資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統(tǒng)籌安排資金，按照集團及其所屬各公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；（2）集中集團公司的財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本；（3）減少資金的體外循環(huán)加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。（二）集團資金管理制度建設(shè)（1）集團公司要在內(nèi)部所屬各公司推行全面預(yù)算管理,做好資金計劃。（2）賬戶設(shè)立及限額管理。所屬各公司和結(jié)算中心在指定的合作

7、銀行分別開立外部賬戶，實行收支兩條線管理。（3）資金在結(jié)算中心和所屬各公司之間的調(diào)撥。開戶銀行定期將所屬各公司收入專用戶上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶；所屬各公司制定月度資金預(yù)算，結(jié)算中心基于該預(yù)算或經(jīng)審批后的特殊申請款進行撥款。（4）內(nèi)部資金融通。根據(jù)測定的所屬各公司的最佳現(xiàn)金持有量，實行內(nèi)部資金調(diào)度，制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。（5）外部業(yè)務(wù)的結(jié)算。制定集團資金池管理辦法，外部業(yè)務(wù)結(jié)算一般由開展業(yè)務(wù)的所屬各公司獨立進行。（6）融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計劃，制訂并實施集團整體的融投資計劃。如果內(nèi)部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外