關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討

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1、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討1企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性資金是一個企業(yè)賴以生存的根本動力，在經(jīng)濟(jì)活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中和資金的流通過程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險問題；加強(qiáng)資金的使用效率，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。2我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問題2.1資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力因為集團(tuán)總部沒有對資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強(qiáng)，很多的企業(yè)集團(tuán)都

2、只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對子公司的運作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形

3、成資金的凝聚力。2.2沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金因為我國企業(yè)集團(tuán)沒有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個限額之內(nèi)，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒有獲得大量的存款收益，反而

4、要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對整個公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。2.3沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財務(wù)風(fēng)險因為管理制度的不完善和監(jiān)控力度不強(qiáng)，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時過于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強(qiáng)的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能

5、與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；话愣紩艞壱恍┦找鏁r間比較長和對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團(tuán)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題，如果一旦被引發(fā)，就會造成巨大的損失。2.4財務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理準(zhǔn)確及時的掌握財務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務(wù)信息作為依據(jù)。但是因為集團(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的X絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因為時間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和

6、附屬企業(yè)、同一個企業(yè)中的各個部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也不及時，使得集團(tuán)總部不能對附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時候出現(xiàn)錯誤，這樣就會嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運作。3我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對策3.1建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能

7、一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運轉(zhuǎn)，經(jīng)過對集團(tuán)內(nèi)部各個附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營管理部門去進(jìn)行管轄，從

8、而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而