電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探討.docx

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1、電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探討一、電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的現(xiàn)狀近年來我國電力企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)積累了諸多資金集中管理的有益經(jīng)驗(yàn)，以南方電網(wǎng)財(cái)務(wù)公司為例，其集中提供了財(cái)務(wù)管理（成員企業(yè)每日必須將資金自動劃撥至集團(tuán)母公司賬戶中，財(cái)務(wù)公司根據(jù)獲批后的月資金支出計(jì)劃來按時(shí)撥款至成員企業(yè)賬戶）、針對成員企業(yè)和財(cái)務(wù)公司間的內(nèi)部賬戶支付端口、透支式結(jié)算（財(cái)務(wù)公司給予每個(gè)成員企業(yè)一定的日間透支額度，成員企業(yè)根據(jù)資金運(yùn)作情況將額度按比例分配給下屬單位，每日記賬時(shí)由成員企業(yè)將下屬單位透支使用的金額補(bǔ)齊）、深入挖掘客戶需求的專項(xiàng)服務(wù)等四項(xiàng)資

2、金中管理服務(wù)，在降低成員企業(yè)利息擔(dān)負(fù)、實(shí)現(xiàn)絕大部分商業(yè)銀行的功能與服務(wù)、提高集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配能力等方面取得了顯著成效。但毋庸置疑地，現(xiàn)階段我國電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理還處于發(fā)展和完善階段，其中存在的問題突出表現(xiàn)在：電力企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理后，成員企業(yè)間經(jīng)常會相互提供擔(dān)保或融資，單個(gè)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會逐級傳導(dǎo)至集團(tuán)總部，從而將分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)公司隸屬于電力企業(yè)集團(tuán)，在現(xiàn)金管理方案、融資解決方案、產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持等方面的金融創(chuàng)新不足，無法滿足集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需求；因不具備外部銀行的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)公司不易及時(shí)發(fā)現(xiàn)

3、和制止成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息造假、內(nèi)部舞弊及投資過度等行為，如果不加強(qiáng)監(jiān)管措施，那么容易在信息不對稱的情況下造成集團(tuán)資金的不必要損失；物資采購的資金管理、電費(fèi)回收及工程項(xiàng)的資金結(jié)算存在較大難度，導(dǎo)致自由現(xiàn)金流達(dá)標(biāo)較為困難。二、電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的優(yōu)化措施(一)強(qiáng)化集團(tuán)資金集中管理制度的建設(shè)電力企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化集團(tuán)資金集中管理制度的建設(shè)可以從如下方面著手：集團(tuán)應(yīng)對賬戶額度管理、授權(quán)管理等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行深入風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建以集團(tuán)總部為中心的內(nèi)部控制制度并將任務(wù)逐級下放，重視將內(nèi)部控制注入到管理、資金運(yùn)營等各個(gè)環(huán)節(jié)中；在制定戰(zhàn)略計(jì)劃、

4、年度管理指標(biāo)、考核經(jīng)營狀況、資金專項(xiàng)預(yù)算和統(tǒng)籌資源時(shí)，始終以可操作和科學(xué)性為基礎(chǔ)；根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況來制定科學(xué)細(xì)致的預(yù)算指標(biāo)，引導(dǎo)各成員企業(yè)全面參與到預(yù)算編制中，并通過嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、客觀調(diào)整預(yù)算指標(biāo)等措施來減少因信息不對稱造成的損失。(二)構(gòu)建健全的資金風(fēng)險(xiǎn)管控體系1、構(gòu)建事前管理中的資金風(fēng)險(xiǎn)識別和控制體系電力企業(yè)集團(tuán)要轉(zhuǎn)變事后控制的理念，將風(fēng)險(xiǎn)識別體系運(yùn)用在運(yùn)營、投資及融資等各項(xiàng)資金活動中，通過多種風(fēng)險(xiǎn)分析方法來將資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量和評估（例如利用可開發(fā)和使用風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等計(jì)量模型來評估市場風(fēng)險(xiǎn)，利用現(xiàn)金流分析法來評估資

5、產(chǎn)、負(fù)債和表外項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流）。在確定資金風(fēng)險(xiǎn)真實(shí)存在后，集團(tuán)應(yīng)迅速做出正確決定，力爭將遭受資金風(fēng)險(xiǎn)的幾率降至最低。2、構(gòu)建完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在集中融資、成員企業(yè)間貸款的過程中，電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合第三方評級機(jī)構(gòu)的評估結(jié)構(gòu)來對成員企業(yè)的信用等級、還款歷史及用款情況等進(jìn)行嚴(yán)格考評，并構(gòu)建內(nèi)部信貸的回收機(jī)制，從而有效杜絕外部風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部的蔓延。3、構(gòu)建以集團(tuán)為中心的資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)電力企業(yè)集團(tuán)的成員眾多，各個(gè)成員企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)對措施難以有效融合，容易產(chǎn)生經(jīng)營者濫用職權(quán)、資金被挪用或侵占等問題，為此集團(tuán)應(yīng)設(shè)置一個(gè)

6、獨(dú)立于各成員企業(yè)經(jīng)營者、以集團(tuán)為中心的資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。以集團(tuán)為中心的資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體資金風(fēng)險(xiǎn)管理工作，在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建有效的資金風(fēng)險(xiǎn)管理政策（如成員企業(yè)授權(quán)控制、賬戶限度管理等），將指令下發(fā)到各成員企業(yè)中，并負(fù)責(zé)采取多元化措施來提高中高層管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理意識。(三)其他措施1、構(gòu)建完善的集團(tuán)資金監(jiān)控體系電力企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化對資金使用和流向的監(jiān)控，在確保資金周轉(zhuǎn)能夠形成預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，確保資金的集中管理兼顧了效益和效率兩方面的均衡；要從上到下貫徹集團(tuán)的各項(xiàng)資金監(jiān)控制度，確保各個(gè)部門真正對集團(tuán)的資金集中管

7、理負(fù)責(zé)；要將集團(tuán)資金使用決策目標(biāo)及相關(guān)計(jì)劃定量化，并且確保預(yù)算監(jiān)控為管控集團(tuán)規(guī)模資金風(fēng)險(xiǎn)、正確評估經(jīng)營績效、有效控制各成員企業(yè)、協(xié)調(diào)利益等提供制度支撐。2、優(yōu)化電費(fèi)資金集中管理具體說來：為了便于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和營銷數(shù)據(jù)的無縫對接和有效共享，電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將電費(fèi)管理與營銷SG-ERP系統(tǒng)進(jìn)行同步連接，并且讓財(cái)務(wù)部門與銀行對接，構(gòu)建電費(fèi)專戶來讓財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)確把控集團(tuán)的資金鏈動態(tài)，成為管理電費(fèi)資金的主體；完善電費(fèi)收入指標(biāo)體系，完善電費(fèi)收入指標(biāo)體系，其中定性指標(biāo)方面應(yīng)構(gòu)建健全的客戶信用風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系、強(qiáng)化預(yù)防和控制體系，定量指標(biāo)方面包括電

8、費(fèi)回收率、應(yīng)收電費(fèi)余額、售電均價(jià)增長率等。三、結(jié)束語隨著電力市場化進(jìn)程的不斷深入，電力企業(yè)集團(tuán)要想提高自身的市場競爭力，就必須完善自身資金管理體系并提高資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力，這意味著構(gòu)建一套完善的資金集中管理模式對于電力企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要。故本文在分析電力企業(yè)集團(tuán)資金集中管理所取得成績及不足的基礎(chǔ)上，從構(gòu)建健全的資金風(fēng)險(xiǎn)管