《利豐公司案例》word版

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1、利豐公司(Li＆Fung)案例:快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神：香港風(fēng)格的供給鏈管理——維克托·馮訪談錄《哈佛商業(yè)評(píng)論》1998年9/10月號(hào),JoanMagretta內(nèi)容提要利豐公司(Li＆Fung)是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給接管理的創(chuàng)新。對(duì)上層行政部門而言，供給鏈管理是一個(gè)日益重要的問(wèn)題，在這次訪談中，利豐公司的董事長(zhǎng)維克托·馮不僅說(shuō)明了供給鏈管理所包合的道理，而且對(duì)利豐公司逐漸降低成本、引導(dǎo)潮流以使顧客更早地從卡場(chǎng)上買到產(chǎn)品的具體實(shí)踐作了說(shuō)明：利豐公司是“分散生產(chǎn)”(dispersedmanufacturing

2、)的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國(guó)購(gòu)買紗，在中國(guó)臺(tái)灣紡織并染色，然后運(yùn)到泰國(guó)進(jìn)行最后的繪制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標(biāo)都是定制某種價(jià)值鏈以滿足顧客的特定需要。維克托·馮斷言，為保持有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，貿(mào)易公司必須小型化并具有創(chuàng)業(yè)精神。他描述了在公司規(guī)模增加和地理擴(kuò)張時(shí)使公司保持這種狀況的組織方式：以顧客為今心的小的組織單位、激勵(lì)機(jī)制和補(bǔ)償機(jī)制以及利用風(fēng)險(xiǎn)基金作為商業(yè)發(fā)展的工具。隨

3、著亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的繼續(xù)，維克托·馮預(yù)言，將會(huì)出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，集中在核心業(yè)務(wù)上并實(shí)行職業(yè)化管理的模式。供給鏈管理正被提上一些行業(yè)的CEO的戰(zhàn)略議程，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個(gè)人電腦乃至?xí)r裝零售等范圍，而且這個(gè)范圍正不斷擴(kuò)大。推動(dòng)這一變化的是全球競(jìng)爭(zhēng)格局的重組。當(dāng)公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加依賴于對(duì)公司以外的價(jià)值鏈的控制了。在20世紀(jì)80年代，中心問(wèn)題是處理好與供應(yīng)商的合作關(guān)系以降低成本利提高質(zhì)量，而在今天快速變化的市場(chǎng)上，企業(yè)的中心任務(wù)已變?yōu)閯?chuàng)新、靈活和速度。我們來(lái)看一看利豐公司這家

4、香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方而進(jìn)行創(chuàng)新的。作為它的客戶(主要是美國(guó)和歐洲的零售商)的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)一直在擴(kuò)展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長(zhǎng)維克托·馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗(yàn)、公司具有強(qiáng)大的信息集中服務(wù)功能，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、貨源、金融、運(yùn)輸、處理和后勤。1906年，維克托’馮的祖父在中國(guó)南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國(guó)第一家自己的出口公司(那時(shí)，中國(guó)的貿(mào)易被外國(guó)商業(yè)機(jī)構(gòu)控制)。在20世

5、紀(jì)70年代初．維克托·馮在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟威廉剛剛獲得哈佛M趴學(xué)位。這兩個(gè)年輕人被他們的父親召回以振興家族公司。從那時(shí)起，兄弟倆領(lǐng)導(dǎo)著利豐公司經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變。在哈佛商學(xué)院的自由編輯瓊·瑪格麗塔的訪談中，維克托“馮描述了利豐公司是如何完成下列三個(gè)轉(zhuǎn)變的，即從采購(gòu)代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)，從傳統(tǒng)的中國(guó)家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。維克托·13馮和威廉正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國(guó)公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大時(shí)仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。維克托·馮是一家私有零售公司的董事長(zhǎng)，這一公司主要是與美國(guó)的如意玩具公司(To

6、ysRUs)及環(huán)路KCircleK)連鎖便利店合作，在香港共同投資。他還是香港貿(mào)易發(fā)展局(TradeDevelopmemCouncil)局長(zhǎng)和美國(guó)寶德信公司香港分部(PrudentialAsia)的董事長(zhǎng)。問(wèn)：你能介紹一下列車公司目前的供給鏈管理同你祖父交1906年創(chuàng)立的傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別嗎?答：90年前，我的祖父在中國(guó)廣東省開(kāi)辦這家公司時(shí)，那時(shí)候還是清朝，他獲利的資本是他會(huì)說(shuō)英語(yǔ)。在那個(gè)年代，從西方乘船到中國(guó)要3個(gè)月，寄一封信也要寄1個(gè)月，中國(guó)工廠里沒(méi)有人能說(shuō)英語(yǔ)，美國(guó)商人不能說(shuō)漢語(yǔ)。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15％。到我父

7、親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來(lái)聯(lián)系買占和賣者并從中收取費(fèi)用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。當(dāng)1976年我結(jié)束在哈佛商學(xué)院教書(shū)生沒(méi)回到香港時(shí)，我的朋友警告我說(shuō)，像利豐這樣的采購(gòu)代理商l0年后將會(huì)消失，他們都認(rèn)為采購(gòu)代理是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。我和我的弟弟覺(jué)得，我們可以把采購(gòu)代理轉(zhuǎn)變成別的行當(dāng)。為實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)歷了兒個(gè)不同的發(fā)展階段。第一階段，我們扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過(guò)在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)和新加坡開(kāi)設(shè)辦事處，拓展我們的業(yè)務(wù)。

8、對(duì)客戶而言，我們對(duì)這個(gè)地區(qū)的了解是有價(jià)值的，大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貸源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪l0個(gè)廠商做生意而不需要任何幫助。但是，在整個(gè)地區(qū)做生意更為復(fù)雜。尤其是對(duì)紡織業(yè)而言．配領(lǐng)支配著世界貿(mào)易。例如，了解到在香港哪種配額已用