集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司管控模式

《集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司管控模式》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、三亞長(zhǎng)豐海洋天然氣供氣有限公司集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司管控模式?企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)中，可能存在集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的管控問(wèn)題，集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間的關(guān)系處理決定了集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司與下屬企業(yè)關(guān)系的是企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的一個(gè)方面。根據(jù)集團(tuán)與下屬企業(yè)集分權(quán)程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集權(quán)，過(guò)程控制）、戰(zhàn)略型（集分結(jié)合，程序控制）、財(cái)務(wù)型（分權(quán)，結(jié)果控制）三種模式，各模式追求的核心思想就是授權(quán)與控制平衡。在把握好集團(tuán)組織授權(quán)與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應(yīng)地必然形成一定的集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部架構(gòu)體

2、系決定了集團(tuán)總部與下屬公司的權(quán)責(zé)，決定了各自的分工，同時(shí)也決定了集團(tuán)組織的整體業(yè)務(wù)流程，最終推動(dòng)集團(tuán)整體的組織運(yùn)作體系的形成，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值地最大化。一、指導(dǎo)思想1、保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)和執(zhí)行；2、及時(shí)地獲取來(lái)自執(zhí)行過(guò)程中的信息反饋，支持集團(tuán)公司正確決策；3、減少和防范投資、公司運(yùn)營(yíng)中資產(chǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；二、集團(tuán)公司的職能定位1、領(lǐng)導(dǎo)：制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向；管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合；建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化、共同愿景、價(jià)值觀(guān)；確定并實(shí)施重大投資并購(gòu)活動(dòng)；創(chuàng)建集團(tuán)共同運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、績(jī)效獲?。簩徍伺鷾?zhǔn)子公司戰(zhàn)略目標(biāo)；管

3、理考核子公司績(jī)效；監(jiān)督管理子公司財(cái)務(wù)狀況；審計(jì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3、資源調(diào)配與整合：制定和實(shí)施子公司資源共享機(jī)制；整合資金管理；核心人才的獲取和培訓(xùn)；政府、股東等公共關(guān)系的管理。4、提供服務(wù)與支持：提供政策咨詢(xún)；人事財(cái)務(wù)處理；教育與培訓(xùn)。三、集團(tuán)公司管控模式的選擇1、操作管控型：不設(shè)有獨(dú)立董事會(huì)，與集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的全資和控股子公司，原則上選擇“操作型管控”模式。三亞長(zhǎng)豐海洋天然氣供氣有限公司該管控模式的特點(diǎn)：（1）集團(tuán)的各種職能管理介入較深，例如：子公司和控股子公司人事、財(cái)務(wù)制度的制訂要以集團(tuán)總公司相關(guān)制度為藍(lán)本，或直接由集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)

4、人事、財(cái)務(wù)管理。（2）業(yè)務(wù)上實(shí)行實(shí)時(shí)指導(dǎo)與監(jiān)控，績(jī)效的評(píng)估與調(diào)整。2、戰(zhàn)略管控型：設(shè)立獨(dú)立董事會(huì)，與集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的全資或控股子公司，可以選擇該種類(lèi)型管控模式。該管控模式特點(diǎn)：（1）子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)制定出相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)集團(tuán)審批并執(zhí)行。（2）子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入總體和節(jié)點(diǎn)資源預(yù)算，由總公司審批并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。（3）集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)控子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及審計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況。（4）子公司在不違背集團(tuán)總公司各項(xiàng)人事、財(cái)務(wù)政策前提下制定出適合子公司運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)規(guī)章制度，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。（5）子公司副總以上（含）人員及財(cái)務(wù)、

5、人事負(fù)責(zé)人的異動(dòng)、組織架構(gòu)設(shè)置須報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。3、財(cái)務(wù)管控型：與集團(tuán)總公司主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的全資或控股子公司，可以選擇該管控模式。該管控模式特點(diǎn)：（1）集團(tuán)公司每個(gè)財(cái)務(wù)年度制定出子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，下達(dá)到子公司。（2）年度考評(píng)以是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)為主要依據(jù)。（3）子公司在人事、業(yè)務(wù)等管理上的空間較大，但財(cái)務(wù)、人事部門(mén)負(fù)責(zé)人的異動(dòng)、副總（含）以上人員的異動(dòng)、組織架構(gòu)的調(diào)整須報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。（4）在統(tǒng)一的集團(tuán)公司企業(yè)文化框架內(nèi)，子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定出相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)規(guī)范制度報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。四、實(shí)施細(xì)則：1、集團(tuán)總公司

6、職能定位以及對(duì)子公司管控模式的選擇是動(dòng)態(tài)的，隨著戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)的調(diào)整而變化。三亞長(zhǎng)豐海洋天然氣供氣有限公司2、無(wú)論選擇哪一種管控模式，子公司的組織設(shè)置、副總經(jīng)理（含）以上人員的異動(dòng)、財(cái)務(wù)人事部門(mén)負(fù)責(zé)人的選配都必須得到集團(tuán)總公司的審批與備案。3、集團(tuán)公司各職能部門(mén)必須針對(duì)子公司管控模式的不同主動(dòng)做好對(duì)接方案，使管控工作前置。