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1、專家視點：中國企業(yè)的組織問題
2、第1第1中國企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，由于組織能力的缺乏，普遍面臨幾個重大的發(fā)展問題。第一個問題是中國企業(yè)不容易長大?！陡２妓埂啡蚋缓腊瘢?004年全球個人資產(chǎn)10億美元以上的有587人，其中華人占39人，與此形成鮮明對比的是，《財富》雜志按全球銷售額排出的500強(qiáng)企業(yè)中，非國有的華人企業(yè)卻僅有一家(新近去世的臺灣首富蔡萬霖的國泰人壽，以營業(yè)額138億美元位列395名)。第二個問題是在全球供應(yīng)鏈中的地位問題。第三是產(chǎn)業(yè)選擇帶來的獨特業(yè)務(wù)風(fēng)險問題。華人企業(yè)出于組織能力的限制?他們選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一
3、種“關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”?人事發(fā)生更迭的時候，企業(yè)就往往會面臨巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險?！ ￠L不大的問題 中國企業(yè)組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復(fù)制性，無法長大的問題。尊卑有序，內(nèi)外有別，傳統(tǒng)中國社會里，每個人都是一個巨大社會網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，兩個節(jié)點之間的相對關(guān)系決定了兩個人之間打交道的方式。這種特殊主義文化傳統(tǒng)要求，每個人都有特殊情況，需區(qū)別對待。使用成文的條款和規(guī)定去平等要求每個員工往往會被側(cè)目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這里代表傻、愣、書生氣。企業(yè)需要花費很多人和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益
4、分配、內(nèi)部沖突、員工情緒、團(tuán)隊合作等問題。當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模大到無力承擔(dān)這些成本的時候，企業(yè)的邊界就會降臨，企業(yè)就會停止增長?！ √厥庵髁x文化不僅把工作之外的各種關(guān)系帶進(jìn)公司，還會通過人際交往在公司內(nèi)形成各種非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。哥們兒義氣、拉幫結(jié)派、小集體、小圈子像病菌一樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫、回扣、啞代理(Dummyagents，即不做事，只管拿代理費的代理)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、做假賬等現(xiàn)象泛濫成災(zāi)，按下葫蘆起來瓢?！ ∪珖秶鷥?nèi)的銷售渠道建設(shè)在中國成為一個大課題，很大一部分是這個原因。組織能力相對較
5、強(qiáng)的企業(yè)，往往能夠靠一張全國銷售網(wǎng)迅速在競爭中出頭，成為行業(yè)龍頭企業(yè)，例如TCL和國美，就是靠全國銷售網(wǎng)絡(luò)成功的例子。 當(dāng)然，也有人首先就質(zhì)疑為什么要長大，企業(yè)不一定要以長大作為一個發(fā)展目標(biāo)，大企業(yè)不一定就是好企業(yè)。首先要明確的是，大與強(qiáng)之間的關(guān)系，顯然，大未必強(qiáng)，不大卻肯定不強(qiáng)，大是強(qiáng)的一個必要條件，但不是充分條件。更重要的是，我們探討企業(yè)大小，是從單個企業(yè)的角度，還是從一個國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)體的角度。從單個企業(yè)的角度，確實，大未必一定比小好。但如果從一個國家經(jīng)濟(jì)整體的競爭力的角度，缺乏大型企業(yè)組織能力卻絕對是一個大問題。因為一
6、些有戰(zhàn)略意義的重要行業(yè)的發(fā)展離不開大型組織能力，它們的行業(yè)的特點決定了它們對大型組織的需求。典型的例子如汽車、飛機(jī)制造、大型連鎖超市、銀行等，這些“組織密集型”行業(yè)往往也是技術(shù)密集型、資金密集型的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，令人警醒的是，這些當(dāng)年中國重返WTO拉鋸式談判的重點，幾乎都是中國競爭力最為薄弱的產(chǎn)業(yè)。正是從這個角度講，中國企業(yè)長不大才是一個問題，一個很大的問題，很實際的問題。一些學(xué)者，觀察到浙江一些地區(qū)一些基于中心企業(yè)網(wǎng)絡(luò)形成的產(chǎn)業(yè)聚集體的成功經(jīng)驗，片面推導(dǎo)出所謂的小狗經(jīng)濟(jì)優(yōu)于斑馬經(jīng)濟(jì)的結(jié)論，主觀上推理錯誤可恕，客觀上以一種阿Q式的自
7、大掩蓋了中國企業(yè)發(fā)展的這個重大問題?！ ∩硖幦騼r值鏈的下游 組織能力缺乏的第二個結(jié)果是中國企業(yè)在全球價值鏈中的地位問題。隨著國際競爭的加劇，中國企業(yè)越來越體會到，與跨國企業(yè)競爭，離不開兩個方面的實力。一個是品牌，一個是研發(fā)。也就是所謂“微笑曲線”的兩端。中國企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，在這兩個方面的實力卻都相當(dāng)?shù)腻钊?。這個問題的核心是基于抽象原則的、非個人化的正式組織對于品牌建設(shè)和研究開發(fā)的重要程度，怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。打個比方，銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理，不是老板的親信，也沒什么可擔(dān)心的，真金白銀賺回來是硬道理
8、。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場部門，因為是花錢的部門，而且沒有很好的考核指標(biāo)，錢花得好壞很大程度上靠的是決策者對企業(yè)的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)的、自己信得過的所謂“自己人”。這種安排導(dǎo)致了兩個結(jié)果。一個是，自己人的數(shù)目終究有限，企業(yè)成長到一定規(guī)模，就沒有能力進(jìn)行大規(guī)模、全方位、多地點、長時期的品牌建設(shè)計劃。安排自己人的另外一個結(jié)果是，自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，往往謹(jǐn)小慎微，花錢的時候一般都是傾向于保守，容易貽誤品牌建設(shè)的時機(jī)?！ ⊙芯块_發(fā)的情況也是類似。研發(fā)工程師的工作也是無法靠直接監(jiān)督或提成之類等簡單手段來管理的。對于
9、很多研發(fā)工程師來說，他們工作的最大激勵是寬松的工作環(huán)境中工作本身帶來的樂趣。寬松的環(huán)境，工作本身的激勵，再加上一點同儕之間的出成果的壓力(PEERPRESSURE)，就是成功研發(fā)的一個簡單公式，但對于很多中國企業(yè)，研發(fā)的門檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡單，因為研
