綜合醫(yī)院實施后勤服務(wù)社會化改革及研究

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1、綜合醫(yī)院實施后勤服務(wù)社會化的研究第一作者：朱建卿通訊作者：郭家亮院長助理15302100198作者單位：天津市泰達醫(yī)院300457摘要：目的探討綜合醫(yī)院后勤社會化管理服務(wù)的優(yōu)勢及特點及可行性。方法通過PDCA管理學理論并結(jié)合實例分析在物業(yè)公司精細管理持續(xù)改進等方面運用具體方法、措施對后勤及物業(yè)具體工作加強管理。結(jié)果　通過后勤服務(wù)社會化醫(yī)院管理物業(yè)公司，提高了后勤及物業(yè)管理人員理論及實踐水平、科學的檢查與考核，降低了后勤部門的服務(wù)成本，保證服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)效率，維護患者、職工、醫(yī)院和國家的利益。結(jié)論　醫(yī)院后勤服務(wù)是醫(yī)院工作的一個重要組成部分，是保障醫(yī)院正常、安全運行的必要條件

2、，醫(yī)院后勤社會化改革勢在必行。關(guān)鍵詞：綜合醫(yī)院；后勤服務(wù)；社會化隨著人們生活質(zhì)量的提高，患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，醫(yī)院不再是單一的治療疾病的場所，已經(jīng)逐步成為優(yōu)勝劣汰的競爭性行業(yè)[1]，后勤服務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)外包管理也達到了空前的階段。醫(yī)院后勤服務(wù)是醫(yī)院工作的一個重要組成部分，是保障醫(yī)院正常、安全運行的必要條件。隨著社會形勢的發(fā)展和新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)院后勤服務(wù)工作要面臨著新的挑戰(zhàn)。后勤服務(wù)工作如何不斷自我完善，走向市場，走向社會，是擺在醫(yī)院管理者面前的一個新課題。醫(yī)院后勤服務(wù)管理必然由單純的事務(wù)性管理、經(jīng)驗管理向科學化、規(guī)范化管理的方向發(fā)展，因此，醫(yī)院后勤社會化管理的改

3、革勢在必行[2]。本文從后勤社會化的根本目的出發(fā)，結(jié)合天津市泰達醫(yī)院近年來的后勤管理實踐，探討醫(yī)院后勤社會化的新思路、新模式，為管理者提供參考和借鑒。1、醫(yī)院后勤社會化的概念醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，是指在社會主義市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)療衛(wèi)生單位的后勤服務(wù)突破自我配套的封閉模式，引進競爭機制，把內(nèi)部后勤服務(wù)項目與社會上的服務(wù)行業(yè)融為一體。一方面建立起對稱合理的責權(quán)利關(guān)系，另一方面為患者和職工提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的工作與生活保障服務(wù)，最大限度地發(fā)揮后勤方面人、財、物的綜合效益[3-4]。2、當前國內(nèi)后勤服務(wù)社會化的幾種模式近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)許多醫(yī)院都在積極探索后勤服務(wù)社會化

4、的新模式，盡管改革模式不盡相同，但成效均得到了初步的體現(xiàn)。目前國內(nèi)醫(yī)院實施的幾種模式。2．1全方位后勤服務(wù)社會化要求：醫(yī)院后勤系統(tǒng)與醫(yī)院母體整體剝離，進入完全社會化服務(wù)的商品經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)。將后勤工作完全交給社會，由專業(yè)公司進行管理，醫(yī)院購買后勤服務(wù)，行使督導(dǎo)職責，后勤服務(wù)的監(jiān)督和考核。這種模式常見于新建醫(yī)院及經(jīng)濟發(fā)達后勤服務(wù)較完善的地區(qū)。2．2部分后勤服務(wù)社會化模式：醫(yī)院對后勤服務(wù)中的部分進行改革，如餐飲、洗滌、供氣供暖、變電所、保安等，可節(jié)省人力資源和場地、房屋，降低成本。常見于大型醫(yī)院。2．3完全自主后勤服務(wù)社會化模式：醫(yī)院后勤部門由原來的單純服務(wù)型向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變。由醫(yī)院原

5、后勤服務(wù)部門成立服務(wù)公司，采用租賃式承包的形式，適當收費，并向社會開放。實行獨立核算、自負盈虧、自主經(jīng)營。常見于高校附屬醫(yī)院[5]通過公開、平等競爭引入社會一流資質(zhì)專業(yè)服務(wù)公司，來經(jīng)營和管理醫(yī)院后勤業(yè)務(wù)，獲得專業(yè)化、高層次、高質(zhì)量的服務(wù)，達到政府、醫(yī)院、患者、公司“四贏”的結(jié)果[6].對于三級綜合醫(yī)院，應(yīng)借鑒國內(nèi)外大型醫(yī)院的改革經(jīng)驗，從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，制定詳細的后勤管理方案，來推動和改進醫(yī)院后勤管理。我們經(jīng)過8年左右時間的改革突破，逐步形成了一套具有自我特色的后勤管理模式。醫(yī)院在選擇專業(yè)的項目服務(wù)公司時，采用政府公開招標的形式。由醫(yī)院后勤主管部門牽頭做好細致準備工作，如：

6、方案調(diào)研、論證，成本核算,對參與競標的公司考察、審核，詳細的招標文件、考核標準的制定等。3醫(yī)院后勤項目分類管理醫(yī)院實行全方位的后勤社會化，經(jīng)過專業(yè)的成本核算，將醫(yī)院保潔、被服洗滌管理、設(shè)備維保、醫(yī)院安保、環(huán)境綠化等進行項目分類，分別委托給相應(yīng)的專業(yè)公司,并由后勤管理人員和技術(shù)人員對各個分項的工作直接進行監(jiān)督、管理。3.1物業(yè)服務(wù)公司的管理：經(jīng)招標,醫(yī)院確定了物業(yè)管理公司，物業(yè)管理公司的內(nèi)容囊括了醫(yī)院保潔、患者陪護、患者陪檢、送檢、取報告、物資領(lǐng)用、醫(yī)院內(nèi)部物資搬運等項目。對于服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等方面考核主要由臨床部門負責人進行。醫(yī)院的后勤主管部門負責將各臨

7、床部門的考核結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計分析，為了使考核結(jié)果更有實際意義，必須將考核結(jié)果的分值與經(jīng)濟利益直接相掛鉤。如在服務(wù)管理合同中約定，以每月結(jié)算的方式支付服務(wù)款，根據(jù)考核結(jié)果的分值付款，如滿意度超過95%，合同價款全額支付，如低于95%，以5分為一等級，每下降一級扣除服務(wù)款的5％；考核分數(shù)低于60分為不合格扣除全部服務(wù)款。并責令其改正。對于個別服務(wù)人員服務(wù)不滿意等不良考核結(jié)果，醫(yī)院可要求服務(wù)公司更換人員。若月度滿意度多次不達標，醫(yī)院則對服務(wù)公司發(fā)出警告，責令其改善服務(wù)態(tài)度、改進服務(wù)行為、提高服務(wù)質(zhì)量，直至考