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1、創(chuàng)新者的解答TheInnovator’sSolution作者：克里斯汀生、雷諾出版日：2004.01.15作者簡介克里斯汀生哈佛商學院知名教授，以其在科技創(chuàng)新與創(chuàng)新管理的傑出研究，享有「創(chuàng)新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協(xié)會最佳商業(yè)史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創(chuàng)新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業(yè)書籍獎。雷諾德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業(yè)重要客戶共事。
2、他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業(yè)經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創(chuàng)新與企業(yè)策略上面，探索如何應付透過創(chuàng)新手段不斷維持成功的挑戰(zhàn)，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環(huán)境持續(xù)變動的需求。持續(xù)成長的難題所有企業(yè)、組織、個人面對未來，都有持續(xù)成長的壓力，必須要創(chuàng)新突破。平均每十家企業(yè)中，只有一家達成持續(xù)成長的目標。為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。面對創(chuàng)新者的競爭威脅，要如何因應，甚至主動發(fā)起
3、產業(yè)破壞？又要如何以破壞性創(chuàng)新打敗領先者？成長並非不可預測成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：優(yōu)秀的經理人可從許多前人的實際經驗與智慧中養(yǎng)成對於成功方式的直覺判斷力，學會在進行創(chuàng)新事業(yè)時，運用破壞性創(chuàng)新策略。創(chuàng)新事業(yè)失敗，主要是因為未充分了解創(chuàng)意的塑造與發(fā)展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。使用破壞性創(chuàng)新策略可以將創(chuàng)新事業(yè)的成功機率提升六倍。創(chuàng)新者的兩難多數企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。我們不是太懶惰，而是太勤勞（勤於改善現有產品，沒有抓住破壞性創(chuàng)
4、新的成長機會）。創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：打破以顧客區(qū)隔為核心的傳統(tǒng)理論，以顧客雇用產品完成工作的情境分析為基礎，即可預測創(chuàng)新事業(yè)的成敗。找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。維持成長引擎永續(xù)運轉，管理者必須做出九大重要決策。破壞性創(chuàng)新決策一：如何打敗最強的競爭者應用維持性創(chuàng)新：不斷改善現有產品的績效。成效通常有限，且容易引發(fā)惡性競爭。應用破壞性創(chuàng)新：突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客市場。突破現有競爭者未發(fā)現到、尚未有消費者的新市場。需要是創(chuàng)新之母，破壞性創(chuàng)
5、新是重要公司資產。將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結起來：決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品用傳統(tǒng)的顧客屬性量化區(qū)分，只會得到顧客購買動機的籠統(tǒng)答案。以購買情境質化區(qū)分，了解顧客為何雇用本產品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創(chuàng)新的開始。找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎：決策三：知道誰是產品的最佳顧客想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品
6、，但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。產品創(chuàng)造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產品的顧客。今天的非核心業(yè)務，明天可能變得很關鍵，甚至影響存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要：決策四：哪些活動自己做？哪些外包？當市場產品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時，企業(yè)應將業(yè)務整合掌握於內部；此時企業(yè)要做最好的產品，競爭重點在於功能和穩(wěn)定。當產品發(fā)展已經夠好時，績效超過需求，應該用規(guī)格化外包使產業(yè)分工，各自專精自己的擅長領域，此時競
7、爭重點就轉向速度、回應能力，以及方便性。企業(yè)競爭的重點是做顧客認為重要的事，而不是做你認為自己擅長的事：決策五：如何避免大量商品化任何創(chuàng)新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區(qū)隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業(yè)應該把自己放在這個破壞性創(chuàng)新的價值鏈中。在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。檢視破壞性創(chuàng)新能力的三要素：資源、流程、價值。決策六：你的組織適合破壞性創(chuàng)新嗎沿
8、用舊流程是創(chuàng)新事業(yè)失敗的主因。挑選出來負責創(chuàng)新的合格人選，通常不是合適的人選。不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組織進行破壞性創(chuàng)新，應從他是否有能力獲得應付未來情境所需的創(chuàng)新能力來判斷。計劃型策略發(fā)展流程：有意識的根據各種資料分析。通常由上而下進行。90%以上的成功創(chuàng)新事業(yè)策略，不是原先創(chuàng)業(yè)家深思熟慮後的結果；
