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1、創(chuàng)新者的解答TheInnovator’sSolution研究發(fā)展策略專題1作者簡介克里斯汀生哈佛商學院知名教授，以其在科技創(chuàng)新與創(chuàng)新管理的傑出研究，享有「創(chuàng)新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協(xié)會最佳商業(yè)史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創(chuàng)新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業(yè)書籍獎。雷諾德勤管理顧問公司董事及重要思想領(lǐng)袖。常與來自不同產(chǎn)業(yè)重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，
2、擔任企管碩士班與企業(yè)經(jīng)理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創(chuàng)新與企業(yè)策略上面，探索如何應(yīng)付透過創(chuàng)新手段不斷維持成功的挑戰(zhàn)，同時尋找適當方法，幫助經(jīng)理人應(yīng)付及善用不確定競爭環(huán)境持續(xù)變動的需求。2企業(yè)持續(xù)成長的秘訣〈吳思華教授〉應(yīng)遵循的兩個法則：第一個法則：商品帶給顧客新的價值第二個法則：給予第一線人員較大發(fā)言權(quán)要達到創(chuàng)新目的─創(chuàng)新平臺激發(fā)點子機制：跨單位整合作業(yè)流程搭建創(chuàng)新網(wǎng)路3持續(xù)成長的難題創(chuàng)新像火車離站，要有時刻表平均每十家企業(yè)中，只有一家達成持續(xù)成長的目標。組織應(yīng)該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組
3、織擅長的事情。領(lǐng)導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火為了追求成長，AT&T在十年內(nèi)付出了五百億美元的失敗代價。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。4成長的魔咒x國電話電報公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創(chuàng)新投資結(jié)果1984年電腦系統(tǒng)將和電話網(wǎng)路結(jié)合74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉1996年放棄這個成長願景---虧損60億賣掉NCR1994年發(fā)展既有核心事業(yè)領(lǐng)域─無線電話市場116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業(yè)無線電話事業(yè)獨立〈市價106億〉，
4、虧損44億1998年以寬頻技術(shù)改造區(qū)域性電話服務(wù)事業(yè)1120億買下TCI及MediaOne有線電視2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億為了追求成長、創(chuàng)造股東價值5創(chuàng)新是黑盒子嗎？為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案：主管不能創(chuàng)照新成長經(jīng)理人刻意規(guī)避風險，不敢或不愛冒險創(chuàng)新事業(yè)根本無法預測事實是？-----如何建立理論？界定想了解的事件或現(xiàn)象進行分類提出理論模型什麼情狀下??採取什麼行動??導致什麼結(jié)果6創(chuàng)新者的兩難(1)多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現(xiàn)。<<創(chuàng)新的兩
5、難>>一書的作者認為，這些頂尖企業(yè)馬失前蹄的最重要原因是因為這些企業(yè)努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發(fā)新科技以提供更多、更好的產(chǎn)品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統(tǒng)地分配資源給予可以創(chuàng)造最大利潤的創(chuàng)新計畫。也因為如此，他們失去了領(lǐng)導地位。在某些情況下，幫助公司創(chuàng)造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。7創(chuàng)新者的兩難(2)不對稱動機：由於領(lǐng)導企業(yè)的資源分配流程往往是針對維持性創(chuàng)新設(shè)計，因此，領(lǐng)導企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很難因應(yīng)破壞性創(chuàng)新。既有的領(lǐng)導企業(yè)多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防
6、範措施，我們將這種現(xiàn)象稱為不對稱動機，這正是讓創(chuàng)新者陷入兩難的關(guān)鍵。創(chuàng)新者成功在市場站穩(wěn)腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業(yè)和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業(yè)版圖。8成長並非不可預測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創(chuàng)新事業(yè)失敗，主要是因為未充分了解創(chuàng)意的塑造與發(fā)展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。使用破壞性創(chuàng)新策略可以將創(chuàng)新事業(yè)的成功機率提升六倍。所謂破壞性創(chuàng)新，指的並不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供給既有市場的顧客，
7、而是做出更簡單、更便利、更便宜的產(chǎn)品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。9創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：用維持型創(chuàng)新（sustaininginnovation）鞏固既有的市場；用破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）包圍低階或新市場。找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產(chǎn)品，提供給新的顧客。組織應(yīng)該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領(lǐng)導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火10破壞性創(chuàng)新11決策一：如何打敗最強的競爭
8、者原有產(chǎn)品、原有市場，應(yīng)用維持性創(chuàng)新：不斷改善現(xiàn)有產(chǎn)品的績效。成效通常有限，且容易引發(fā)惡性競爭。企業(yè)應(yīng)花80%的資源在維持性創(chuàng)新新市場、新產(chǎn)品應(yīng)用破壞性創(chuàng)新，20%的資源投入：突破對產(chǎn)品要求沒那麼高、卻被過度服務(wù)的低階顧客市場。突破現(xiàn)有競爭者未發(fā)現(xiàn)到、尚未有消費者的新市場。需
