創(chuàng)新者的解答.ppt

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1、持續(xù)成長的難題所有企業(yè)、組織、個(gè)人面對未來，都有持續(xù)成長的壓力，必須要?jiǎng)?chuàng)新突破。平均每十家企業(yè)中，只有一家達(dá)成持續(xù)成長的目標(biāo)。為了追求成長，AT&T在十年內(nèi)付出了五百億美元的失敗代價(jià)。一旦成長熄火，只有4%面對創(chuàng)新者的競爭威脅，要如何因應(yīng)，甚至主動(dòng)發(fā)起產(chǎn)業(yè)破壞？又要如何以破壞性創(chuàng)新打敗領(lǐng)先者？成長並非不可預(yù)測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：優(yōu)秀的經(jīng)理人可從許多前人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與智慧中養(yǎng)成對於成功方式的直覺判斷力，學(xué)會(huì)在進(jìn)行創(chuàng)新事業(yè)時(shí)，運(yùn)用破壞性創(chuàng)新策略。創(chuàng)新事業(yè)失敗，主要是因?yàn)槲闯浞至私鈩?chuàng)意的塑造與發(fā)展過程，成功機(jī)率是可以用好的理論跟實(shí)踐進(jìn)行預(yù)測的。使用破壞性創(chuàng)新策略可

2、以將創(chuàng)新事業(yè)的成功機(jī)率提升六倍。創(chuàng)新者的兩難多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現(xiàn)。我們不是太懶惰，而是太勤勞（勤於改善現(xiàn)有產(chǎn)品，沒有抓住破壞性創(chuàng)新的成長機(jī)會(huì)）。創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：打破以顧客區(qū)隔為核心的傳統(tǒng)理論，以顧客雇用產(chǎn)品完成工作的情境分析為基礎(chǔ)，即可預(yù)測創(chuàng)新事業(yè)的成敗。找出顧客實(shí)際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產(chǎn)品，提供給新的顧客。維持成長引擎永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者必須做出九大重要決策。破壞性創(chuàng)新決策一：如何打敗最強(qiáng)的競爭者應(yīng)用維持性創(chuàng)新：不斷改善現(xiàn)有產(chǎn)品的績效。成效通常有限，且容易引發(fā)惡性競爭。應(yīng)用破

3、壞性創(chuàng)新：突破對產(chǎn)品要求沒那麼高、卻被過度服務(wù)的低階顧客市場。突破現(xiàn)有競爭者未發(fā)現(xiàn)到、尚未有消費(fèi)者的新市場。需要是創(chuàng)新之母，破壞性創(chuàng)新是重要公司資產(chǎn)。將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結(jié)起來：決策二：了解顧客想要買什麼樣的產(chǎn)品用傳統(tǒng)的顧客屬性量化區(qū)分，只會(huì)得到顧客購買動(dòng)機(jī)的籠統(tǒng)答案。以購買情境質(zhì)化區(qū)分，了解顧客為何雇用本產(chǎn)品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動(dòng)機(jī)跟背後目的。好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創(chuàng)新的開始。找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)：決策三：知道誰是產(chǎn)品的最佳顧客想完成某件工作，但因財(cái)力不足或缺乏適當(dāng)技能，需要更簡單、更便宜的產(chǎn)品及方法幫

4、助他們完成工作的顧客。了解產(chǎn)品性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品，但本產(chǎn)品已足夠滿足他們需要的顧客。原先欠缺使用技能，但在將產(chǎn)品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的價(jià)值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產(chǎn)品的顧客。今天的非核心業(yè)務(wù)，明天可能變得很關(guān)鍵，甚至影響存亡；今天的核心能力，未來可能無關(guān)緊要：決策四：哪些活動(dòng)自己做？哪些外包？當(dāng)市場產(chǎn)品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)整合掌握於內(nèi)部；此時(shí)企業(yè)要做最好的產(chǎn)品，競爭重點(diǎn)在於功能和穩(wěn)定。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展已經(jīng)夠好時(shí)，績效超過需求，應(yīng)該用規(guī)格化外包使產(chǎn)業(yè)分工，各自專精自己的擅長

5、領(lǐng)域，此時(shí)競爭重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向速度、回應(yīng)能力，以及方便性。企業(yè)競爭的重點(diǎn)是做顧客認(rèn)為重要的事，而不是做你認(rèn)為自己擅長的事：決策五：如何避免大量商品化任何創(chuàng)新產(chǎn)品，最後難逃大量商品化的命運(yùn)，產(chǎn)品區(qū)隔愈來愈模糊，最後產(chǎn)品與競爭者間幾無差異。獲利會(huì)轉(zhuǎn)向現(xiàn)有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業(yè)應(yīng)該把自己放在這個(gè)破壞性創(chuàng)新的價(jià)值鏈中。在整體產(chǎn)品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因?yàn)轭櫩托枰放频谋Ｕ?；?dāng)產(chǎn)品開始超過顧客期待時(shí)，藉品牌獲利的能力就會(huì)逐漸萎縮。檢視破壞性創(chuàng)新能力的三要素：資源、流程、價(jià)值。決策六：你的組織適合破壞性創(chuàng)新嗎沿用舊流程是創(chuàng)新事業(yè)失敗的主因。挑選出來負(fù)責(zé)創(chuàng)新的

6、合格人選，通常不是合適的人選。不應(yīng)從一個(gè)人的特質(zhì)來衡量他是否有潛力帶動(dòng)組織進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，應(yīng)從他是否有能力獲得應(yīng)付未來情境所需的創(chuàng)新能力來判斷。計(jì)劃型策略發(fā)展流程：有意識的根據(jù)各種資料分析。通常由上而下進(jìn)行。90%以上的成功創(chuàng)新事業(yè)策略，不是原先創(chuàng)業(yè)家深思熟慮後的結(jié)果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計(jì)劃型策略上。決策七：管理策略發(fā)展的流程應(yīng)變型策略發(fā)展流程：從日常運(yùn)作和決策中累積出來。通常由下而上浮現(xiàn)。高階主管在創(chuàng)業(yè)早期最重要的角色，是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機(jī)制，將學(xué)習(xí)心得回饋到原來流程。正確運(yùn)用資金，要求快速獲利：決策八：有好資金，也有壞

7、資金事業(yè)早期階段，最好的投資者應(yīng)「對成長有耐性，對利潤沒有耐性」。三種重要政策以幫助成長引擎持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)：儘早開始。從小開始。要求儘早看到成績。三個(gè)重要的責(zé)任：決策九：高階主管的角色短期責(zé)任：橫跨破壞性創(chuàng)新成長事業(yè)與主流事業(yè)的界面，決定哪些資源與程序必須用於新事業(yè)，哪些則否。長期責(zé)任：領(lǐng)導(dǎo)組織創(chuàng)造一種被我們稱之為破壞性成長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業(yè)。永續(xù)責(zé)任：察覺環(huán)境有無變動(dòng)，不斷教育員工發(fā)覺能顯示環(huán)境變動(dòng)的訊號。獲獎(jiǎng)連連，佳評如潮全球意見領(lǐng)袖熱烈迴響：英特爾董事長葛