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《企業(yè)變革中的卓越領(lǐng)導(dǎo)力》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、企業(yè)變革中的卓越領(lǐng)導(dǎo)力--明陽天下拓展培訓(xùn)中國改革開放30年來，企業(yè)以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了很大的變化。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應(yīng)，二是內(nèi)部整合。當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)需要作戰(zhàn)略上的改變。當(dāng)組織戰(zhàn)略決定之后，需要去協(xié)調(diào)、整合企業(yè)內(nèi)部的方方面面，這當(dāng)中包含著人力資源專家的努力。人力資源工作者通過精準(zhǔn)地理解組織變動的環(huán)境、高管的思考，運(yùn)用自身的業(yè)務(wù)技能，可以使企業(yè)的轉(zhuǎn)軌更加平緩。企業(yè)如果能夠成功整合內(nèi)部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業(yè)就做好了內(nèi)部整合。外部適應(yīng)和內(nèi)部整合兩方面都做好
2、了，企業(yè)才能夠創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用非常重要。在幾年以前，我們將中國106位高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與歐美以及亞洲四小龍企業(yè)的高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做了一些比較后發(fā)現(xiàn)，無論是北美還是亞洲四小龍的企業(yè)高管，社交型的風(fēng)格最明顯。所謂的社交型，就是要注重在組織當(dāng)中和人的溝通。這些高管另一個(gè)突出的風(fēng)格是參與型，就是注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，搭班子、建隊(duì)伍。他們表現(xiàn)出的共性是，不過于注重任務(wù)的細(xì)節(jié)。亞洲四小龍、北美以及全世界的模式大致是這樣的，但中國的高管不一樣：別人使用多的他們使用得少，別人使用少的他們
3、使用得多。這也就意味著，中國的高管在過去30年當(dāng)中，自己率先打市場、搭班子，像救火隊(duì)長一樣忙于應(yīng)急，直到企業(yè)做大以后，這種心態(tài)、風(fēng)格仍然沒有轉(zhuǎn)化。為什么會出現(xiàn)上述結(jié)果？因?yàn)橹袊髽I(yè)家開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，所面臨的外部環(huán)境是制度轉(zhuǎn)軌期間留下的空檔、模糊以及人為因素，就是制度的不確定性。此外，競爭加劇、資源緊張、技術(shù)更新、客戶要求、政策變化也導(dǎo)致企業(yè)的不確定性。對于企業(yè)而言，在制度不確定的情況下，如果嚴(yán)格執(zhí)行制度，企業(yè)做不起來；如果不遵循制度、藐視甚至對抗制度，企業(yè)會很快死掉。事實(shí)表明，只有那些具有敏銳的眼光、辯證的
4、思維以及靈活行為方式的人，才能夠克服制度的不確定性。他們能準(zhǔn)確地解讀政策，并且以合情合理的方式執(zhí)行政策，既能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)者的支持和理解，同時(shí)也不至使企業(yè)喪失效率和業(yè)績。總體來講，在處理與外部的關(guān)系方面，有的企業(yè)家在行為方式上咄咄逼人，我稱之為方的；而有的則像外交家或政治家一樣圓滑，滴水不漏、左右逢源，我稱之為圓的。就內(nèi)部整合而言，有的企業(yè)內(nèi)部管理有規(guī)有矩，非常規(guī)范，我稱之為方的；而有的企業(yè)完全憑領(lǐng)導(dǎo)者自己的情感和意愿去做事，可以稱之為圓的。這就產(chǎn)生了4類企業(yè)家第一類做得很好，大多數(shù)是內(nèi)部管理井井有條，專業(yè)人員
5、下海，海歸帶著專利回來，但是他們不了解中國在轉(zhuǎn)軌期間的國情，過于張揚(yáng)、過于對抗，我稱這一類企業(yè)家為先烈型。第二類很有技巧地與官員、政府打交道并獲得他們的支持，但在企業(yè)內(nèi)部管理上沒有規(guī)章制度，給社會帶來的創(chuàng)新價(jià)值比較少，我稱之為平庸型。第三類對外咄咄逼人，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)好像是一個(gè)王國的皇帝，內(nèi)部管理也不規(guī)范，這樣的企業(yè)死得很快，我稱之為大王型。第四類是外圓內(nèi)方型，在轉(zhuǎn)軌期間非常靈活、辯證地處理與外部的關(guān)系，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部建立必要的規(guī)章制度，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐，我稱之為適應(yīng)型。作為第一代的企業(yè)家，能夠存活下來
6、的往往是第四類。他們的代表之一，就是聯(lián)想的柳傳志。變革：從聯(lián)想到華為制度化VS人情化歐洲學(xué)者曾做過一個(gè)小調(diào)查。假如你和朋友在一起，他開著車，道路的最大限速是時(shí)速20英里，你朋友開車速度是30英里，撞到了人。律師說如果你發(fā)誓作證當(dāng)時(shí)他的車速就是20英里，便可以將你的朋友從嚴(yán)重的后果中解救出來。問：你是不是愿意給你的朋友作證？研究者收集了很多國家的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，不作證的比例美國是93%，愛爾蘭是92%，德國是87%，中國是47%.根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以將不同的國家分三類，第一類是法制社會的國家如美國和歐洲很多國家，第二
7、類是歐洲的法國以及亞洲的日本和新加坡，第三類是90年代轉(zhuǎn)軌的俄羅斯、中國和韓國。同樣是法律，在中國社會執(zhí)行起來余地是很大的。在課堂上，我發(fā)現(xiàn)中國內(nèi)地人的作證比例，應(yīng)該高于53%，我估計(jì)47%是不同地區(qū)的平均數(shù)。而且，在中國不同的地區(qū)，答案也不一樣，并且和不同地區(qū)的職業(yè)化有關(guān)系。我覺得山東、北京應(yīng)該是比較高的，比較低的是上海。07年8月我乘出租車到虹橋機(jī)場，我就問上海司機(jī)你作不作證？司機(jī)說肯定不作證。我問為什么，司機(jī)說自己的事自己負(fù)責(zé)。盡管好的制度可以保證效率穩(wěn)健、社會公正，可以保證處理問題時(shí)做到對事不對人，
8、但我們常常建立不起來制度。因?yàn)槲覀冎贫缺澈蟮倪壿嬍侨€(gè)人化，而中國文化中的關(guān)系和人情往往與制度的去個(gè)人化、非人格化相沖突。聯(lián)想：留有余地的制度化在中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期的社會環(huán)境中，在企業(yè)中建立制度是有難度的。聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部規(guī)定了四大天條：不利用工作之便謀取私利，不收受紅包，不從事第二職業(yè)，工薪保密。為了建立一系列制度，柳傳志用了各種辦法，向聯(lián)想人灌輸理念。比如遲到了就罰站，頒布這個(gè)制度之后，柳傳志自己也遲到了，他以身
