案例5紅塔集團(tuán)erp應(yīng)用案例

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1、紅塔集團(tuán)ERP應(yīng)用案例（09物高1班蘇增光）紅塔集團(tuán)是我國最大的國有煙草企業(yè)，從2000年開始，紅塔集團(tuán)與SAP公司合作，開始了國內(nèi)規(guī)模最人、涉及而最廣的ERP項目的實施。從2002年上線到目前，這套管理軟件已經(jīng)發(fā)揮出重要作用，在紅塔集團(tuán)的經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生效益。通過分析，記者把這種實施信息化的模式歸納為：細(xì)致模式。其含義在于，企業(yè)在實施信息化的過程屮，細(xì)致梳理企業(yè)復(fù)雜的流程，將原有的流程合并重組，達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的作用。調(diào)研紅塔集團(tuán)是一家以玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為核心企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，其前身是1956年成立的玉溪卷煙廠。1995年，由當(dāng)時的玉煙為主體，組成了跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)

2、營的云南紅塔集團(tuán)。冃前，紅塔集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大的煙草企業(yè)。從1998年開始，在ERP立項之前，紅塔集團(tuán)董事會對項目進(jìn)行了多次調(diào)研和籌備。2001年，紅塔集團(tuán)組織了一個小組到相關(guān)企業(yè)進(jìn)行考察。并派信息化的負(fù)責(zé)人深入國內(nèi)已經(jīng)實施ERPT程的企業(yè)，如海爾、康佳、聯(lián)想等30多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研考察，同時對煙草行業(yè)內(nèi)的上海、長沙、頤屮、昆明等煙廠進(jìn)行全面考察和交流，為紅塔ERP立項作了充分的前期調(diào)研1「作。對于紅塔這樣龐人的煙草帝國而言，實施ERP最大的難點還是轉(zhuǎn)變觀念。ERP實施前，員工對ERP充滿期待，認(rèn)為實施后會減少工作屋，實施后卻發(fā)現(xiàn)工作更忙。這其中有兩個原阻一是ERP實施后工作更規(guī)范、更細(xì)

3、致，工作量增加；二是員工在接受新的模式和方法時,還沒有完全適應(yīng)。在國內(nèi)企業(yè)中，紅塔是實就ERP模塊最多的企業(yè)，投資卻不是最大；從規(guī)?？?，紅塔是中等偏上的水平，但實施效果卻一直被合作方徳國SAP公司認(rèn)為是小國金業(yè)應(yīng)用最好的企業(yè)2—，被列為該公司的經(jīng)典案例。ERP核心作為制造為主的企業(yè)，紅塔集團(tuán)的信息化包含三個層面：即生產(chǎn)設(shè)備口動化控制系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、管理信息系統(tǒng)。ERP項目是紅塔集團(tuán)信息化建設(shè)屮的一個關(guān)鍵點，統(tǒng)領(lǐng)管理信息系統(tǒng)。紅塔集團(tuán)ERP系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)采用曲向業(yè)務(wù)流程方式，而非面向職能的方式。整個系統(tǒng)沿著業(yè)務(wù)流程橫向展開，并整合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?？v向則按業(yè)務(wù)管理進(jìn)行分類設(shè)定。從

4、I何不管企業(yè)的實際組織結(jié)構(gòu)和人員怎么變化都能適應(yīng)，或者不論業(yè)務(wù)流程怎么變化，只要重新確定好ERP系統(tǒng)屮的業(yè)務(wù)流程控制點和角色即可，這實際為企業(yè)不斷的管理變革建立起長期的IT支撐平臺。紅塔ERP系統(tǒng)分別從計劃控制流、物流和價值流三條線展開，運用集成思想，以集成計劃和預(yù)算來指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運作，強(qiáng)調(diào)以財務(wù)為核心，以及物流計劃的相互銜接和配合，使銷售、生產(chǎn)和采購供應(yīng)緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運作，同時，把企業(yè)物流同步映射到價值流，使價值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成，從不同的角度審視企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，并最終以價值的形式表達(dá)出來，使金業(yè)的各項業(yè)務(wù)運作情況實時、準(zhǔn)確地反應(yīng)到各級管理層，規(guī)避經(jīng)

5、營風(fēng)險，完成企業(yè)管理H標(biāo)。紅塔集團(tuán)實施ERP過程屮，對所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的整理，并進(jìn)行了規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化編碼工作。這包括對原料、烤片、輔料、半成品、成品等物料進(jìn)行了統(tǒng)一編碼和描述，對10000余條固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行了核對和規(guī)范，并對所冇設(shè)備、質(zhì)量、項冃、人力資源主數(shù)據(jù),進(jìn)行了徹底重新整理、規(guī)范和編碼工作。所有信息只有一個入口，所有業(yè)務(wù)和人員共川統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，從而提高信息共享程度。紅塔集團(tuán)在歷時兩年的實施屮，對500多個現(xiàn)有流程進(jìn)行了徹底的分析，在此基礎(chǔ)上,吸取國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗以及國際規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合自身的特點進(jìn)行優(yōu)化和合并，最后確定200多個業(yè)務(wù)流程，并在計算機(jī)系統(tǒng)中成功地

6、實現(xiàn)。全面信息化紅塔集團(tuán)ERP工程從2001年開始實施，2002年初正式上線。在2001年實施了ERP系統(tǒng)中的牛?產(chǎn)計劃與控制(PP)、物料管理(MM)、銷售與分銷(SD)、財務(wù)會計(FI)和管理會計(C0)等五個模塊，在2002年實施了設(shè)備管理(PM)、質(zhì)量管理(QM)、項目管理(PS)、基金管理(FM)和人力資源管理(HR)等模塊，覆蓋了玉溪紅塔集團(tuán)的丁業(yè)、商業(yè)及物資公司三家公司的所有業(yè)務(wù)范圍。在實施紅塔集團(tuán)管理軟件的同時，紅塔也搭建好自己的硬件平臺。這包括建成以622兆速率ATM網(wǎng)為骨T,100兆交換到桌而的網(wǎng)絡(luò)。這張網(wǎng)絡(luò)遍及企業(yè)各大廠區(qū)、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

7、系統(tǒng)，連接網(wǎng)絡(luò)布線點達(dá)6000多個，建設(shè)了YTT衛(wèi)星地血接收站9座，形成了從局域網(wǎng)到廣域網(wǎng)的紅塔計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。紅塔集團(tuán)內(nèi)部建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，擁有自己的服務(wù)器，開通了電了郵件服務(wù)，并實施了紅塔辦公自動化系統(tǒng)。在加工信息化建設(shè)方而，紅塔集團(tuán)采用AUTOCAD網(wǎng)絡(luò)版，實現(xiàn)了機(jī)械零件白動測繪，白動在計算機(jī)屮形成三維實體模型，從而驅(qū)動加工中心加工出零件的現(xiàn)代化機(jī)械加工模式。制造加工方面，從卷煙生產(chǎn)的打葉復(fù)烤生產(chǎn)線、制絲生產(chǎn)線、膨脹煙絲生產(chǎn)線,