中層干部應(yīng)具備的條件和素質(zhì)

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1、.中層干部應(yīng)具備的條件和素質(zhì),如何提高其能力（好）所謂管理就是讓別人與你一道去完成任務(wù),那么如何讓別人與你去完成任務(wù)呢?這是值得研究的。管理是一門學(xué)問(wèn)也是一門藝術(shù)，它需要在日常工作中不斷的積累和實(shí)踐才能完成。那么作為一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備什么條件呢？1作為一名管理者應(yīng)以目標(biāo)為中心，而不是以工作時(shí)間為準(zhǔn)繩要作為一名優(yōu)秀的管理者就要時(shí)刻記住自己工作的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，去開(kāi)展你的工作，只有目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你作為部門主管的職責(zé)也就完成了。2是部門的經(jīng)營(yíng)者或責(zé)任者，你作為一名管理人員必須具有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感。你作為部門主管應(yīng)該在本部門出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在你的客戶面前，你是公司的

2、“頭頭”...，你的下屬犯了錯(cuò)，既等于你的錯(cuò)，起碼你是犯了監(jiān)督不力或委托失誤的錯(cuò)誤。何況主管的義務(wù)之一，就是教你的下屬做事，不然，還要領(lǐng)導(dǎo)干什么？所以下屬闖禍，請(qǐng)先冷靜檢討一下自己，如果完全是因?yàn)橄聦僮约旱氖韬觯山趟^(guò)來(lái)，冷靜地向他分析整件事情，告訴他錯(cuò)在什么地方。最后重申你的宗旨---要每一個(gè)下屬做事全力以赴，冷靜的去處理每一件事情，你永遠(yuǎn)是他們的后盾。無(wú)論是何原因，請(qǐng)切記向下屬大發(fā)雷霆，尤其是在大庭廣眾之前，你尊重對(duì)方，下屬才會(huì)更內(nèi)疚，更敢于正視問(wèn)題，避免了日后跟你鬧情緒。而且，只有當(dāng)他自己認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤時(shí)，他才能夠改正，表面壓服，必定蘊(yùn)育著日后的爆發(fā)。另一方面，即使有其他

3、人投訴你的下屬，你應(yīng)該站在下屬一邊，替他擋駕。不過(guò)，擋駕不能毫無(wú)原則。比如：一位顧客向你投訴，你的某下屬十分無(wú)禮，欠缺責(zé)任感，叫他很惱火。你要坐的是應(yīng)立刻替下屬道歉：客戶的怒火平息了，問(wèn)題得到了初步解決，但還需進(jìn)一步處理。你應(yīng)該找下屬來(lái)談一次話。告訴他作為一名優(yōu)秀的員工應(yīng)具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。讓他謹(jǐn)記“工作第一，”“客戶第一”。3是背負(fù)責(zé)任的人而不是“了不起的人”你的某下屬，在報(bào)告書(shū)上弄錯(cuò)了一項(xiàng)重要的分析，致使你的決策失誤，此刻你將其叫來(lái)，讓他站在你的面前低頭認(rèn)錯(cuò)，或者是你對(duì)他大發(fā)雷霆，這只圖你一時(shí)口快，但并非是明智之舉，既然事情已發(fā)生了，再發(fā)脾氣也只是于事無(wú)補(bǔ)，你應(yīng)該就事論事，分清責(zé)

4、任，是員工的錯(cuò)對(duì)其糾偏，讓他認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，使其以后在工作中不會(huì)犯同類的錯(cuò)誤，同時(shí)對(duì)自己的疏忽大意也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這樣才能使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和公正性，為以后的管理打下基礎(chǔ)。作為干部，你手中擁有權(quán)力，而這種權(quán)利又是下屬賦予你的，不要以為你是領(lǐng)導(dǎo)既擁有權(quán)利，請(qǐng)記住“水能載舟，亦能覆舟”權(quán)利是和責(zé)任相對(duì)的，權(quán)利越大責(zé)任越大，否則行使權(quán)利而不負(fù)責(zé)任，一定會(huì)導(dǎo)致濫用權(quán)力。所以，行使權(quán)利還要注意承擔(dān)責(zé)任，這樣才能贏得下屬的信任。4是面隊(duì)困難工作的人5是不會(huì)因“頭痛”或“腹痛”等理由而請(qǐng)假的人6是必需比下屬早到，比下屬晚退的人。其次，作為管理者應(yīng)具備兩個(gè)基本條件...1是做事要有主見(jiàn)，并

5、且具有較強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，還要敢于承擔(dān)責(zé)任。2是要相信你下屬的工作能力，做到“用人不疑，疑人不用”。下面我為大家講兩個(gè)案例。第一個(gè)案例：張先生是一家大型企業(yè)公司的一個(gè)中層管理者，手下管理著一個(gè)部門。張先生工作勤懇，為人謙和，對(duì)每一個(gè)下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯(cuò)。并且他還有一個(gè)最大的特點(diǎn)就是：他對(duì)他的直接領(lǐng)導(dǎo)是言聽(tīng)計(jì)從，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，他馬上向下屬宣貫什么。一旦下屬提出異議，他馬上便說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了，就照這樣去做。你照吩咐做了，出了差錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)怪你，你如果不照這樣做，出了問(wèn)題你得自己扛?！毕聦僖宦?tīng)覺(jué)得也有挺道理，于是便開(kāi)始認(rèn)真執(zhí)行。但漸漸地下屬有了不明白的地方，也

6、就不再問(wèn)他，而是隔著他直接請(qǐng)示更高領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)榇蠹抑栏f(shuō)了也沒(méi)有用，他還得去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。并且這段時(shí)間他還遇到了一件煩心事：他發(fā)現(xiàn)手下有個(gè)別人開(kāi)始直接向他“頂?！保徊辉俾?tīng)從他的指揮，他早就想把一些“害群之馬”開(kāi)掉，但苦于沒(méi)有辦法，他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在連這點(diǎn)權(quán)力都行使不靈了。并且他的“無(wú)能”漸漸被傳播開(kāi)來(lái)，以至于其他原本“聽(tīng)話”的下屬也開(kāi)始不拿他當(dāng)回事了。我就此案例進(jìn)行一下分析。...管理者最失敗的就是只做上層領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，領(lǐng)導(dǎo)剛一做個(gè)決定，他便對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令。自己沒(méi)有任何思想和領(lǐng)會(huì)，這樣的管理者往往最被下屬看不起，于是下屬不再聽(tīng)從他的指揮必然是早晚的事。所以，請(qǐng)記住一個(gè)結(jié)論：“執(zhí)行

7、力越強(qiáng)，越不適合做管理者，而只適合做下屬”。我說(shuō)這句話并不是煽動(dòng)管理者對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也絕不能僅僅是上傳下達(dá)，因?yàn)檫@樣你就失去了存在的意義。這里還存在著另一個(gè)結(jié)論：你對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越是唯唯諾諾、言聽(tīng)計(jì)從，領(lǐng)導(dǎo)就越是對(duì)你不敢撒手；而相反的是，你對(duì)一件事情的處理越有主見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)就越敢對(duì)你放權(quán)讓你獨(dú)當(dāng)一面而自己不再插手，因?yàn)楦呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬永遠(yuǎn)是想讓下屬給自己分擔(dān)大量的事務(wù)和工作的，而不是還要事必躬親。好這個(gè)問(wèn)題就談到這里，下面我說(shuō)第二個(gè)案例。在某公司