《母子公司管控》PPT課件

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1、1母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究本研究的目的和內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復(fù)雜，并且適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)管理體制—母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。.“母子型”企業(yè)集團(tuán)是比較規(guī)范的模式，這種模式已成為發(fā)達(dá)國家的主流模式。母子公司關(guān)系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對子公司的控制與管理問題。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實體

2、，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。本研究的目的和內(nèi)容母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人治理機(jī)構(gòu)對子公司進(jìn)行管理，由于現(xiàn)實存在的母子公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題。站在母公司的角度，我們需要探討母公司如何對子公司進(jìn)行有效管理和控制的問題。而母公司對子公司的業(yè)績進(jìn)行評價是母公司對子公司進(jìn)行管理與控制的重要環(huán)節(jié),所以探討適合于母子公司關(guān)系特點(diǎn)的母公司對子公司的業(yè)績

3、進(jìn)行評估的指標(biāo)體系,具有相當(dāng)重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的運(yùn)作過程：1、確立評價的目的與要求—企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2、建立評價的參照系統(tǒng)—設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)；3、獲取評價信息—確定業(yè)績評價指標(biāo)；4、形成價值判斷—分析影響業(yè)績的因素，結(jié)論。2本文框架業(yè)績評價理論綜述母子公司管理控制特點(diǎn)母公司評價子公司業(yè)績指標(biāo)體系案例實證評價主體評價客體評價指標(biāo)的考慮因素財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)子公司母公司母公司對子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點(diǎn)評價指

4、標(biāo)2目錄內(nèi)部后勤生產(chǎn)制造外部后勤市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)管理采購管理顧客需求的滿足企業(yè)收益的獲得平衡積分卡與價值鏈的融合顧客服務(wù)指標(biāo)體系內(nèi)部流程指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)體系核心過程員工與組織關(guān)鍵能力結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)效率指標(biāo)有效性指標(biāo)過程控制指標(biāo)競爭性指標(biāo)子公司分類的思路GE根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為：選擇性投資/贏利類當(dāng)期利潤60%未來的經(jīng)營成果28%投資/成長類當(dāng)期利潤40%未來的經(jīng)營成果48%單純贏利/收縮類當(dāng)期利潤72%未來的經(jīng)

5、營成果16%其它當(dāng)期利潤？未來的經(jīng)營成果？未來的經(jīng)營成果：人力資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、設(shè)計和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強(qiáng)等。中國工業(yè)科技管理大連培訓(xùn)中心編《高級財務(wù)》，企業(yè)管理出版社1983第29頁）子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論1984年，懷特和波因特根據(jù)海外子公司所承擔(dān)的業(yè)務(wù)的不同，把海外子公司劃分為“微型復(fù)制品型、產(chǎn)品專家型、合理化生產(chǎn)者型、戰(zhàn)略獨(dú)立型、銷售衛(wèi)星型”。微型復(fù)制品型產(chǎn)品專家型合理化生產(chǎn)者型戰(zhàn)略獨(dú)立型銷售衛(wèi)星型White,R.E,T.A.Poynter.S

6、trategiesforForeign-OwnedSubsidiariesinCanada.BusinessQuarterly.1984,48(4):59-69子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者、黑洞”。執(zhí)行者黑洞低當(dāng)?shù)刭Y源和能力水平高高市場的戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者貢獻(xiàn)者子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與

7、母公司的一體化程度以及當(dāng)?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。接受型積極型自主型低當(dāng)?shù)鼗潭雀吒咭惑w化程度低西方國家企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的演進(jìn)可以分為三個時期成本業(yè)績評價時期財務(wù)業(yè)績評價時期經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期成本業(yè)績評價時期(19世紀(jì)初一20世紀(jì)初)在19世紀(jì)以前，由于當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模很小，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的意義自然也就不大，可有可無，即便是有，也只局限于觀察上，因而，嚴(yán)格地說，在19世紀(jì)以前，真正意義上的企業(yè)業(yè)績評價并不存在，更不用說業(yè)績評價

8、指標(biāo)或業(yè)績評價指標(biāo)體系。對企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的研究可以追溯到19世紀(jì)初出現(xiàn)的紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)等企業(yè)管理需要的成本業(yè)績評價時期。對于紡織企業(yè)，需要在各自獨(dú)立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照每碼成本或每磅成本建立內(nèi)部經(jīng)營效率評價指標(biāo)。鐵路業(yè)管理者發(fā)明了管理鐵路的業(yè)績評價指標(biāo)，如每噸公里成本、每位顧客公里成本、經(jīng)營比率(經(jīng)營成本與收入的比率)，有效地幫助了管理者評估其經(jīng)營業(yè)績從成本業(yè)績評價時期各階段的特點(diǎn)來看，可分：早期簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段簡單