7.5 母子公司管控之戰(zhàn)略管控

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1、第五節(jié)橫向組織設(shè)計(jì)——橫向戰(zhàn)略實(shí)施的載體一、實(shí)施橫向戰(zhàn)略的五大障礙對(duì)于很多集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施橫向戰(zhàn)略是極其艱難的，各種組織結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)和利益分歧都嚴(yán)重阻礙了橫向戰(zhàn)略的實(shí)施。阻礙橫向戰(zhàn)略有主要五大障礙分別是利益的障礙、控制的障礙、激勵(lì)的障礙、差異的障礙和領(lǐng)導(dǎo)的障礙。首先是利益的障礙：橫向戰(zhàn)略帶來(lái)的利益對(duì)業(yè)務(wù)單位是不對(duì)稱的，存在對(duì)整體有利但對(duì)局部不利的情況；其次是控制的障礙，是指業(yè)務(wù)單位要保護(hù)地盤(pán)，同時(shí)擔(dān)心共享削弱自己的優(yōu)勢(shì)，覺(jué)得內(nèi)部關(guān)聯(lián)受約束，并受到優(yōu)先級(jí)的沖突，不愿意以關(guān)聯(lián)成敗的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)自己；再次是

2、激勵(lì)的障礙，即為別的業(yè)務(wù)單位做關(guān)聯(lián)貢獻(xiàn)得不到稱贊，在衡量關(guān)聯(lián)時(shí)存在片面性；第四是差異的障礙，即業(yè)務(wù)單位具有獨(dú)特性，同時(shí)還存在文化、管理、流程、地理等諸多差異，阻礙橫向戰(zhàn)略的實(shí)施；最后是領(lǐng)導(dǎo)的障礙，包括總部擔(dān)心關(guān)聯(lián)會(huì)抵消分權(quán)舉措，或者覺(jué)得管理關(guān)聯(lián)太復(fù)雜，認(rèn)為關(guān)聯(lián)會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)衡量的困難，以及認(rèn)為關(guān)聯(lián)可能成為業(yè)績(jī)的借口等等。五大障礙的存在，在客觀上使得橫向戰(zhàn)略在很多時(shí)候只是一個(gè)美好的前景，而不具備實(shí)施的可能性。二、克服組織障礙建立橫向型組織為了克服組織障礙，保證橫向戰(zhàn)略的實(shí)施，就必須建立橫向型組織，把縱向的業(yè)務(wù)

3、單位相互聯(lián)系起來(lái)，從而發(fā)揮關(guān)聯(lián)的潛力。橫向型組織包括四個(gè)方面內(nèi)容：橫向結(jié)構(gòu)、橫向系統(tǒng)、橫向人力資源體系、橫向沖突解決程序。1、橫向結(jié)構(gòu)跨經(jīng)營(yíng)單位的暫時(shí)的或永久的組織實(shí)體。例如各相關(guān)的經(jīng)營(yíng)單位都向一位執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)、成立跨經(jīng)營(yíng)單位分得橫向組織等。2、橫向系統(tǒng)1針對(duì)經(jīng)營(yíng)單位間相互聯(lián)系的管理系統(tǒng)。例如，橫向戰(zhàn)略規(guī)劃、橫向程序等。有的公司要求各經(jīng)營(yíng)單位分別做出本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和橫向戰(zhàn)略規(guī)劃。3、橫向人力資源即橫向人力資源政策。例如，經(jīng)營(yíng)單位之間的人員輪換、在雇傭和培訓(xùn)中的作用、晉升政策、經(jīng)營(yíng)單位之間的論壇和討論會(huì)

4、、相互聯(lián)系觀念的教育等。4、解決矛盾的橫向管理方式橫向管理方式、橫向人力資源政策以及有力的針對(duì)相互聯(lián)系的領(lǐng)導(dǎo)及其觀念比單純的橫向結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)更為重要。橫向結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)打破業(yè)務(wù)單位界打破業(yè)務(wù)單位界限的組織結(jié)構(gòu)限的組織結(jié)構(gòu)橫向系統(tǒng)橫向沖突橫向系統(tǒng)橫向沖突跨越業(yè)務(wù)單位范解決程序跨越業(yè)務(wù)單位范解決程序圍的規(guī)劃、控制、圍的規(guī)劃、控制、解決業(yè)務(wù)單位之解決業(yè)務(wù)單位之橫向型組織橫向型組織激勵(lì)和資金預(yù)算激勵(lì)和資金預(yù)算系統(tǒng)間沖突的管理程系統(tǒng)間沖突的管理程序序橫向HR體系橫向HR體系促進(jìn)業(yè)務(wù)單位合促進(jìn)業(yè)務(wù)單位合作的人力資源舉作

5、的人力資源舉措措三、（案例）聯(lián)合利華基于產(chǎn)品單位構(gòu)建橫向組織關(guān)系集團(tuán)重組的通病之一是只注重重組藍(lán)圖方案，但通常藍(lán)圖上只顯示縱向結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)只是集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的一小部分。事實(shí)上，集團(tuán)在采用新的結(jié)構(gòu)后會(huì)發(fā)生許多變革和演化。當(dāng)分析目前集團(tuán)中不起作用的因素時(shí)，你需要將理想狀況與集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)作情況相比較，而不是與過(guò)往的企業(yè)應(yīng)該怎樣運(yùn)作理念相比較。在分析集團(tuán)實(shí)際上如何運(yùn)作時(shí)，要更多地注意協(xié)調(diào)及決策關(guān)聯(lián)機(jī)制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門(mén)任務(wù)而設(shè)立的永久小組，也有為過(guò)程管理而設(shè)立的協(xié)調(diào)小組，有特別

6、項(xiàng)目任務(wù)小組，還有臨時(shí)經(jīng)驗(yàn)交流大2會(huì)等等。不論采取何種形式，如果沒(méi)有這些，任何規(guī)模的集團(tuán)都難以達(dá)到可操作性。它們緩沖了得失權(quán)衡，加快并簡(jiǎn)化了決策過(guò)程，加強(qiáng)發(fā)了核心能力的開(kāi)發(fā)，減小了來(lái)自縱向結(jié)構(gòu)的信息傳輸信號(hào)損失，同時(shí)也推動(dòng)了統(tǒng)一及共識(shí)這一文化的建立。但要有效地實(shí)行這些，就必須明確設(shè)計(jì)橫向過(guò)程。在很多情況下，集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)他們所期望的協(xié)調(diào)類型稍加勾畫(huà)，而讓別人設(shè)計(jì)具體的協(xié)調(diào)機(jī)制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設(shè)計(jì)并管理協(xié)調(diào)機(jī)制的人很難公而忘私地盡力創(chuàng)造強(qiáng)有力的機(jī)制，而不計(jì)本部門(mén)之

7、得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結(jié)構(gòu)的過(guò)度操縱。即使是非正式的或自發(fā)的協(xié)調(diào)機(jī)制，如果有意與集團(tuán)的每個(gè)部分結(jié)合起來(lái)，也能產(chǎn)生很好的效果。協(xié)調(diào)機(jī)制與集團(tuán)結(jié)構(gòu)的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一機(jī)制必須清楚地進(jìn)行設(shè)計(jì)。聯(lián)合利華人力資源管理的重心就是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負(fù)責(zé)制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個(gè)以上國(guó)家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗(yàn)；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓(xùn)活動(dòng)，每年有來(lái)自世界各地的四

8、百名經(jīng)理聚集一堂進(jìn)行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個(gè)合理的可比較的狀態(tài)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位的人員任命。聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)向其業(yè)務(wù)單位提供適當(dāng)?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動(dòng)其他聯(lián)結(jié)的一種機(jī)制。通過(guò)培養(yǎng)一種共同的文化、形成網(wǎng)絡(luò)和使經(jīng)理們獲得更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn)品知識(shí)和最佳實(shí)踐的傳播速度，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3