4.1 母子公司管控之營銷管控_20071107new

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1、第四章華彩集整營銷管控模式之營銷戰(zhàn)略管控利潤模式的選擇第一節(jié)營銷戰(zhàn)略的制定價值創(chuàng)造模式的選擇競爭與合作戰(zhàn)略營銷管控的四個體系第二節(jié)營銷戰(zhàn)略下的營銷管控—華彩四五六模營銷管控實現(xiàn)的五大步驟型營銷過程管控的六大層次在本章中，我們將主要結(jié)合“華彩營銷管控操作模型－四五六模型”來論述基于營銷戰(zhàn)略的營銷管控模式。模型結(jié)構(gòu)圖如下所示：1利潤模式選擇營銷戰(zhàn)略價值創(chuàng)造模式選擇競爭與合作戰(zhàn)略營銷組織體系服務(wù)體系營銷管理四個體系營銷管理與控制績效與激勵確定所需技能發(fā)現(xiàn)障礙營銷管理實現(xiàn)五步驟驟設(shè)定營銷策略體系構(gòu)造體系運作業(yè)務(wù)流程管理制度營銷過程管控六層次責(zé)權(quán)劃分標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行稽核與績效知識管理第一節(jié)

2、營銷戰(zhàn)略的制定營銷戰(zhàn)略制定的核心思想和指導(dǎo)原則我們在第一章中已經(jīng)有過詳細的介紹。通常來說，營銷戰(zhàn)略的制定包含三個層面的內(nèi)容：利潤模式的選擇、價值創(chuàng)造模式的選擇和競爭與合2作戰(zhàn)略。一、利潤模式選擇1、利潤模式的類型壟斷模式：獨占國家的某些資源享受壟斷帶來的超額利潤，如中石油、國家電力等。事實標(biāo)準(zhǔn)模式：在市場經(jīng)濟中，企業(yè)所奢望的最高境界就是事實標(biāo)準(zhǔn)模式，標(biāo)準(zhǔn)奠定了市場的領(lǐng)先地位，任何企業(yè)想進入就必須與之看齊，否則沒有生存和發(fā)展的機會，如格蘭仕等。解決方案模式：如遠大空調(diào)通過對客戶現(xiàn)場的考察了解到，客戶真正要的不是他的空調(diào)設(shè)備，而是持續(xù)不斷的冷氣供應(yīng)。因此，遠大轉(zhuǎn)變了經(jīng)營觀念，

3、即從賣設(shè)備和設(shè)備維護轉(zhuǎn)變到對持續(xù)供冷的保證。售后服務(wù)模式：海爾倡導(dǎo)的五星級服務(wù)目的就是讓消費者后的前所未有的被尊重的感覺，這個時候產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及服務(wù)的水平都被這種感性的體驗所淹沒。渠道整合模式：國美顯著改善了家電分銷零售領(lǐng)域的散亂局面，從而獲得強勢的話語權(quán)和巨額利潤。娃哈哈則采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，從二三線城市入手建立分銷網(wǎng)絡(luò)。價值鏈模式：價值鏈分拆，有企業(yè)抓住全球化專業(yè)分工的趨勢，選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)附加值、利潤率最高的環(huán)節(jié)，精耕細作成為整個產(chǎn)業(yè)鏈中最具價值的成員。價值鏈整合，如雅戈爾集團從面料生產(chǎn)、設(shè)計到成衣生產(chǎn)，再到銷售終端，構(gòu)成了一條完整的價值鏈。價值鏈創(chuàng)新?？蛻魞r值模式

4、：如北大方正，盛大網(wǎng)絡(luò)。品牌倍增模式：如藍貓、農(nóng)夫山泉成本領(lǐng)先模式：在勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力成本的優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)化產(chǎn)品的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，如納愛斯、福耀玻璃產(chǎn)品領(lǐng)先模式：如華為和中興成功的打入了國際市場。創(chuàng)新模式:通過發(fā)現(xiàn)新行業(yè)、新盈利模式、新產(chǎn)品、新技術(shù)等實現(xiàn)利潤,如Ebay、阿里巴巴、iPod產(chǎn)品等2、利潤模式的選擇集團化企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略之時需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品類型、自身實力、外部市場環(huán)境以及所處供應(yīng)鏈的特點等綜合要素來對利潤模式進行選擇。下面我們將結(jié)合沃爾瑪利潤模式的案例對此問題進行闡述。沃爾瑪是在最傳統(tǒng)的行業(yè)——零售行業(yè)，用最簡單的戰(zhàn)略——低價制勝，

5、取得了最輝3煌的成就——世界500百強首位。沃爾瑪?shù)某晒χ?，許多學(xué)者、企業(yè)管理專家進行了深入研究，也發(fā)掘出諸多奧妙，如“大眾化”的市場定位、“天天平價”、“日落原則”、“三米微笑原則”、“直接采購，統(tǒng)一配送”以及構(gòu)建發(fā)達物流配送體系等。我們認為沃爾瑪最成功、最具特色是供應(yīng)鏈管理，這里暫且撇開它的各種策略不談，只來剖析它的利潤來源，以期對集團營銷有所啟迪。沃爾瑪?shù)睦麧櫮Ｊ剑?）直接利潤沃爾瑪連鎖店利潤模式主要有兩種：一是“80/20模式”，即一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造，主要利潤也就由這20%的商品創(chuàng)造。二是“女褲理論模式”：女褲的進價8美元，售價12美

6、元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。沃爾瑪所謂的“天天平價”其實質(zhì)一是用占銷售額20%的80%的商品去“平價”;二是共有商品沃爾瑪比其他商店的同類商品便宜10%左右;而20%～25%的自有品牌則高價。（2）間接利潤物流成本低。美國經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少9.25億美元，比希爾斯少5.5億美元。有

7、統(tǒng)計資料顯示，沃爾瑪一美元的商品銷售額中，配貨方面的成本只需一美分多一點，這無疑是世界上最低的商業(yè)成本。沃爾瑪85%的商品在配送中心用機械處理，減少人工費用;同時沃爾瑪?shù)纳痰暧嬎銠C發(fā)出訂單只需2天就可得到補充。公司5500多輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，合理安排運量和路程，降低成本，提高效率。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了物流成本控制。管理成本低。沃爾瑪?shù)霓k公場所簡陋，且只有20%的正式職工，80%的員工是兼職人員，管理成本降低到極致。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16