4.1 母子公司管控之營(yíng)銷管控_20071107new

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1、第四章華彩集整營(yíng)銷管控模式之營(yíng)銷戰(zhàn)略管控利潤(rùn)模式的選擇第一節(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定價(jià)值創(chuàng)造模式的選擇競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略營(yíng)銷管控的四個(gè)體系第二節(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)略下的營(yíng)銷管控—華彩四五六模營(yíng)銷管控實(shí)現(xiàn)的五大步驟型營(yíng)銷過(guò)程管控的六大層次在本章中，我們將主要結(jié)合“華彩營(yíng)銷管控操作模型－四五六模型”來(lái)論述基于營(yíng)銷戰(zhàn)略的營(yíng)銷管控模式。模型結(jié)構(gòu)圖如下所示：1利潤(rùn)模式選擇營(yíng)銷戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造模式選擇競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略營(yíng)銷組織體系服務(wù)體系營(yíng)銷管理四個(gè)體系營(yíng)銷管理與控制績(jī)效與激勵(lì)確定所需技能發(fā)現(xiàn)障礙營(yíng)銷管理實(shí)現(xiàn)五步驟驟設(shè)定營(yíng)銷策略體系構(gòu)造體系運(yùn)作業(yè)務(wù)流程管理制度營(yíng)銷過(guò)程管控六層次責(zé)權(quán)劃分標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行稽核與績(jī)效知識(shí)管理第一節(jié)

2、營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的核心思想和指導(dǎo)原則我們?cè)诘谝徽轮幸呀?jīng)有過(guò)詳細(xì)的介紹。通常來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定包含三個(gè)層面的內(nèi)容：利潤(rùn)模式的選擇、價(jià)值創(chuàng)造模式的選擇和競(jìng)爭(zhēng)與合2作戰(zhàn)略。一、利潤(rùn)模式選擇1、利潤(rùn)模式的類型壟斷模式：獨(dú)占國(guó)家的某些資源享受壟斷帶來(lái)的超額利潤(rùn)，如中石油、國(guó)家電力等。事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)模式：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)所奢望的最高境界就是事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)模式，標(biāo)準(zhǔn)奠定了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，任何企業(yè)想進(jìn)入就必須與之看齊，否則沒(méi)有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，如格蘭仕等。解決方案模式：如遠(yuǎn)大空調(diào)通過(guò)對(duì)客戶現(xiàn)場(chǎng)的考察了解到，客戶真正要的不是他的空調(diào)設(shè)備，而是持續(xù)不斷的冷氣供應(yīng)。因此，遠(yuǎn)大轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)觀念，

3、即從賣設(shè)備和設(shè)備維護(hù)轉(zhuǎn)變到對(duì)持續(xù)供冷的保證。售后服務(wù)模式：海爾倡導(dǎo)的五星級(jí)服務(wù)目的就是讓消費(fèi)者后的前所未有的被尊重的感覺(jué)，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及服務(wù)的水平都被這種感性的體驗(yàn)所淹沒(méi)。渠道整合模式：國(guó)美顯著改善了家電分銷零售領(lǐng)域的散亂局面，從而獲得強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán)和巨額利潤(rùn)。娃哈哈則采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，從二三線城市入手建立分銷網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值鏈模式：價(jià)值鏈分拆，有企業(yè)抓住全球化專業(yè)分工的趨勢(shì)，選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)附加值、利潤(rùn)率最高的環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中最具價(jià)值的成員。價(jià)值鏈整合，如雅戈?duì)柤瘓F(tuán)從面料生產(chǎn)、設(shè)計(jì)到成衣生產(chǎn)，再到銷售終端，構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈創(chuàng)新?？蛻魞r(jià)值模式

4、：如北大方正，盛大網(wǎng)絡(luò)。品牌倍增模式：如藍(lán)貓、農(nóng)夫山泉成本領(lǐng)先模式：在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)很容易轉(zhuǎn)化產(chǎn)品的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，如納愛(ài)斯、福耀玻璃產(chǎn)品領(lǐng)先模式：如華為和中興成功的打入了國(guó)際市場(chǎng)。創(chuàng)新模式:通過(guò)發(fā)現(xiàn)新行業(yè)、新盈利模式、新產(chǎn)品、新技術(shù)等實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),如Ebay、阿里巴巴、iPod產(chǎn)品等2、利潤(rùn)模式的選擇集團(tuán)化企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略之時(shí)需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品類型、自身實(shí)力、外部市場(chǎng)環(huán)境以及所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)等綜合要素來(lái)對(duì)利潤(rùn)模式進(jìn)行選擇。下面我們將結(jié)合沃爾瑪利潤(rùn)模式的案例對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行闡述。沃爾瑪是在最傳統(tǒng)的行業(yè)——零售行業(yè)，用最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略——低價(jià)制勝，

5、取得了最輝3煌的成就——世界500百?gòu)?qiáng)首位。沃爾瑪?shù)某晒χ?，許多學(xué)者、企業(yè)管理專家進(jìn)行了深入研究，也發(fā)掘出諸多奧妙，如“大眾化”的市場(chǎng)定位、“天天平價(jià)”、“日落原則”、“三米微笑原則”、“直接采購(gòu)，統(tǒng)一配送”以及構(gòu)建發(fā)達(dá)物流配送體系等。我們認(rèn)為沃爾瑪最成功、最具特色是供應(yīng)鏈管理，這里暫且撇開(kāi)它的各種策略不談，只來(lái)剖析它的利潤(rùn)來(lái)源，以期對(duì)集團(tuán)營(yíng)銷有所啟迪。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)模式（1）直接利潤(rùn)沃爾瑪連鎖店利潤(rùn)模式主要有兩種：一是“80/20模式”，即一個(gè)商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造，主要利潤(rùn)也就由這20%的商品創(chuàng)造。二是“女褲理論模式”：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美

6、元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。沃爾瑪所謂的“天天平價(jià)”其實(shí)質(zhì)一是用占銷售額20%的80%的商品去“平價(jià)”;二是共有商品沃爾瑪比其他商店的同類商品便宜10%左右;而20%～25%的自有品牌則高價(jià)。（2）間接利潤(rùn)物流成本低。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少9.25億美元，比希爾斯少5.5億美元。有

7、統(tǒng)計(jì)資料顯示，沃爾瑪一美元的商品銷售額中，配貨方面的成本只需一美分多一點(diǎn)，這無(wú)疑是世界上最低的商業(yè)成本。沃爾瑪85%的商品在配送中心用機(jī)械處理，減少人工費(fèi)用;同時(shí)沃爾瑪?shù)纳痰暧?jì)算機(jī)發(fā)出訂單只需2天就可得到補(bǔ)充。公司5500多輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，合理安排運(yùn)量和路程，降低成本，提高效率。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了物流成本控制。管理成本低。沃爾瑪?shù)霓k公場(chǎng)所簡(jiǎn)陋，且只有20%的正式職工，80%的員工是兼職人員，管理成本降低到極致。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16