7.5 母子公司管控之戰(zhàn)略管控

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1、第五節(jié)橫向組織設(shè)計——橫向戰(zhàn)略實施的載體一、實施橫向戰(zhàn)略的五大障礙對于很多集團企業(yè)來說，實施橫向戰(zhàn)略是極其艱難的，各種組織結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)和利益分歧都嚴重阻礙了橫向戰(zhàn)略的實施。阻礙橫向戰(zhàn)略有主要五大障礙分別是利益的障礙、控制的障礙、激勵的障礙、差異的障礙和領(lǐng)導的障礙。首先是利益的障礙：橫向戰(zhàn)略帶來的利益對業(yè)務單位是不對稱的，存在對整體有利但對局部不利的情況；其次是控制的障礙，是指業(yè)務單位要保護地盤，同時擔心共享削弱自己的優(yōu)勢，覺得內(nèi)部關(guān)聯(lián)受約束，并受到優(yōu)先級的沖突，不愿意以關(guān)聯(lián)成敗的標準來評價自己；再次是

2、激勵的障礙，即為別的業(yè)務單位做關(guān)聯(lián)貢獻得不到稱贊，在衡量關(guān)聯(lián)時存在片面性；第四是差異的障礙，即業(yè)務單位具有獨特性，同時還存在文化、管理、流程、地理等諸多差異，阻礙橫向戰(zhàn)略的實施；最后是領(lǐng)導的障礙，包括總部擔心關(guān)聯(lián)會抵消分權(quán)舉措，或者覺得管理關(guān)聯(lián)太復雜，認為關(guān)聯(lián)會帶來業(yè)績衡量的困難，以及認為關(guān)聯(lián)可能成為業(yè)績的借口等等。五大障礙的存在，在客觀上使得橫向戰(zhàn)略在很多時候只是一個美好的前景，而不具備實施的可能性。二、克服組織障礙建立橫向型組織為了克服組織障礙，保證橫向戰(zhàn)略的實施，就必須建立橫向型組織，把縱向的業(yè)務

3、單位相互聯(lián)系起來，從而發(fā)揮關(guān)聯(lián)的潛力。橫向型組織包括四個方面內(nèi)容：橫向結(jié)構(gòu)、橫向系統(tǒng)、橫向人力資源體系、橫向沖突解決程序。1、橫向結(jié)構(gòu)跨經(jīng)營單位的暫時的或永久的組織實體。例如各相關(guān)的經(jīng)營單位都向一位執(zhí)行經(jīng)理負責、成立跨經(jīng)營單位分得橫向組織等。2、橫向系統(tǒng)1針對經(jīng)營單位間相互聯(lián)系的管理系統(tǒng)。例如，橫向戰(zhàn)略規(guī)劃、橫向程序等。有的公司要求各經(jīng)營單位分別做出本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和橫向戰(zhàn)略規(guī)劃。3、橫向人力資源即橫向人力資源政策。例如，經(jīng)營單位之間的人員輪換、在雇傭和培訓中的作用、晉升政策、經(jīng)營單位之間的論壇和討論會

4、、相互聯(lián)系觀念的教育等。4、解決矛盾的橫向管理方式橫向管理方式、橫向人力資源政策以及有力的針對相互聯(lián)系的領(lǐng)導及其觀念比單純的橫向結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)更為重要。橫向結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)打破業(yè)務單位界打破業(yè)務單位界限的組織結(jié)構(gòu)限的組織結(jié)構(gòu)橫向系統(tǒng)橫向沖突橫向系統(tǒng)橫向沖突跨越業(yè)務單位范解決程序跨越業(yè)務單位范解決程序圍的規(guī)劃、控制、圍的規(guī)劃、控制、解決業(yè)務單位之解決業(yè)務單位之橫向型組織橫向型組織激勵和資金預算激勵和資金預算系統(tǒng)間沖突的管理程系統(tǒng)間沖突的管理程序序橫向HR體系橫向HR體系促進業(yè)務單位合促進業(yè)務單位合作的人力資源舉作

5、的人力資源舉措措三、（案例）聯(lián)合利華基于產(chǎn)品單位構(gòu)建橫向組織關(guān)系集團重組的通病之一是只注重重組藍圖方案，但通常藍圖上只顯示縱向結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)只是集團整個組織結(jié)構(gòu)中的一小部分。事實上，集團在采用新的結(jié)構(gòu)后會發(fā)生許多變革和演化。當分析目前集團中不起作用的因素時，你需要將理想狀況與集團的實際運作情況相比較，而不是與過往的企業(yè)應該怎樣運作理念相比較。在分析集團實際上如何運作時，要更多地注意協(xié)調(diào)及決策關(guān)聯(lián)機制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門任務而設(shè)立的永久小組，也有為過程管理而設(shè)立的協(xié)調(diào)小組，有特別

6、項目任務小組，還有臨時經(jīng)驗交流大2會等等。不論采取何種形式，如果沒有這些，任何規(guī)模的集團都難以達到可操作性。它們緩沖了得失權(quán)衡，加快并簡化了決策過程，加強發(fā)了核心能力的開發(fā)，減小了來自縱向結(jié)構(gòu)的信息傳輸信號損失，同時也推動了統(tǒng)一及共識這一文化的建立。但要有效地實行這些，就必須明確設(shè)計橫向過程。在很多情況下，集團的高層領(lǐng)導只對他們所期望的協(xié)調(diào)類型稍加勾畫，而讓別人設(shè)計具體的協(xié)調(diào)機制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設(shè)計并管理協(xié)調(diào)機制的人很難公而忘私地盡力創(chuàng)造強有力的機制，而不計本部門之

7、得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結(jié)構(gòu)的過度操縱。即使是非正式的或自發(fā)的協(xié)調(diào)機制，如果有意與集團的每個部分結(jié)合起來，也能產(chǎn)生很好的效果。協(xié)調(diào)機制與集團結(jié)構(gòu)的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一機制必須清楚地進行設(shè)計。聯(lián)合利華人力資源管理的重心就是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個以上國家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四

8、百名經(jīng)理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態(tài)；負責協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務單位的人員任命。聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過向其業(yè)務單位提供適當?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動其他聯(lián)結(jié)的一種機制。通過培養(yǎng)一種共同的文化、形成網(wǎng)絡(luò)和使經(jīng)理們獲得更廣泛的經(jīng)驗，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn)品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3