母子公司管控2

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1、案例分析——母子公司管控某醫(yī)藥集團(tuán)母子公司案例背景?該集團(tuán)始建于1960年，最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán)，擁有一家上市公司，年?duì)I業(yè)收入超過40億元人民幣。原集團(tuán)主體改制并成功上市之后，該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴(kuò)大。?集團(tuán)有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團(tuán)常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設(shè)崗，尤其是在

2、集團(tuán)總部這一層面。雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，子公司經(jīng)營能力和主動(dòng)性大大弱化。其實(shí)問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。?首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”。這時(shí)，一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。?實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總

3、部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。同時(shí)集團(tuán)化后如何平衡與子公司的控制與分權(quán)關(guān)系，如何理順相關(guān)流程；隨著企業(yè)向多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)的取舍應(yīng)當(dāng)如何考慮，企業(yè)未來發(fā)展的方向是什么？?本案例已提及該企業(yè)存在三大問題：——戰(zhàn)略迷失——組織臃腫——管理失控整合失敗原因：1、管理職能虛置，職能缺乏落實(shí)2、總部高度集權(quán)，管理幅度劇增3、母子公司的職能定位不清晰4、子公司經(jīng)營能力和主動(dòng)性弱化解決方案一、樹立集團(tuán)化管理觀念?對(duì)集團(tuán)總部與各成員單位中高層進(jìn)行集團(tuán)化管

4、理的培訓(xùn)，從而改變其觀念，使其能夠真正理解何為集團(tuán)化管理，集團(tuán)化管理與子公司獨(dú)立經(jīng)營之間的關(guān)系等問題，以利于下一步實(shí)質(zhì)性工作的展開。?（一）單個(gè)企業(yè)的管理是一種直線型的管理方式。當(dāng)其逐步發(fā)展為多個(gè)企業(yè)，即總公司發(fā)展成為集團(tuán)公司時(shí)，管理者必須適時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，樹立與之相應(yīng)的集團(tuán)化管理理念，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的合法、有效管理，才能把單個(gè)企業(yè)所創(chuàng)造的種種優(yōu)勢逐漸輻射和滲透到子公司中，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展。?（二）集團(tuán)形成過程必然帶來資本的擴(kuò)張和對(duì)外投資的增加，母、子公司之間逐漸形成一種一榮俱榮、一損俱損的

5、利害關(guān)系，原來公司總部的管理職能應(yīng)由單一的公司管理向集團(tuán)公司管理轉(zhuǎn)變，否則就有可能使自身陷入險(xiǎn)境。?（三）作為母公司，應(yīng)把管理的視野擴(kuò)展至所有子公司，按照法律規(guī)定的程度和范圍對(duì)子公司實(shí)施管理，同時(shí)把總公司對(duì)分公司管理實(shí)踐中積累的仍然有用的管理經(jīng)驗(yàn)滲透到各個(gè)子公司中去，擴(kuò)大管理優(yōu)勢的覆蓋面，從而真正做到在繼承中發(fā)展，形成集團(tuán)化管理的新優(yōu)勢。?(四)針對(duì)子公司股權(quán)多元化、股權(quán)分散化的新趨勢，管理手段要由原先的總公司說了算的管理思想向保障或不損害其他股東合法權(quán)益的方向轉(zhuǎn)變，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，充分發(fā)揮其他股東的積

6、極性。二、制定《集團(tuán)管理章程》?通過章程確定集團(tuán)董事局、集團(tuán)執(zhí)行層、集團(tuán)職能部門、各下屬企業(yè)、下屬企業(yè)董事會(huì)與執(zhí)行層之間的權(quán)力義務(wù)關(guān)系。該章程在集團(tuán)董事局及各企業(yè)董事會(huì)簽署后開始生效，從而成為實(shí)施集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)性文件。以此文件為核心，建立集團(tuán)化的框架，使集團(tuán)能夠更多的介入到各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，改變以前只通過董事會(huì)控制的局面。三、集團(tuán)管理架構(gòu)調(diào)整?首先，進(jìn)行調(diào)整的是將原來的母子公司管理體制，改變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)劃分的事業(yè)部制組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)在資源與運(yùn)營方面的共享；?其次，優(yōu)化集團(tuán)總部的組織架構(gòu)，使集團(tuán)總部

7、真正成為戰(zhàn)略中心、投資中心、資源調(diào)配中心和監(jiān)管中心。?最后，建立各事業(yè)部的經(jīng)營架構(gòu)，并構(gòu)建以激勵(lì)為核心的高層薪酬體系，使各事業(yè)部經(jīng)營班子更高效的開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。公司架構(gòu)調(diào)整原則?公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)業(yè)績，為整個(gè)公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。?集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展愿景。?總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確。?總

8、部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項(xiàng)目投資管理等)進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。?總部機(jī)構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。?管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。?最大程度避免行政管理行為及個(gè)人意志作用。四、加強(qiáng)母子集團(tuán)管控模式的建設(shè)?集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生1＋1>2的效果；就是要優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，培育新的增長點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)資源和能力向支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的方向集聚；