Philips第四方物流案例

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1、飛利浦第四方物流案例作為一個(gè)選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時(shí)最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)——性價(jià)比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。對(duì)于第四方物流商，飛利浦看重的是實(shí)力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計(jì)的方案，實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商的對(duì)接。從運(yùn)輸商直接承運(yùn)到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飛利浦消費(fèi)電子（下文簡(jiǎn)稱飛利浦）經(jīng)歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。當(dāng)然，這些“

2、第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺(tái)。通過引入“第四者”，飛利浦精簡(jiǎn)了自己的流程和隊(duì)伍——將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進(jìn)行到底。一、飛利浦的物流初始化：分揀第三方2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商，這其中有一些相對(duì)專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊(duì)。而飛利浦供應(yīng)鏈和IT總監(jiān)張俊回憶，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會(huì)超過20家。當(dāng)時(shí)還沒有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。40多個(gè)供應(yīng)商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。張俊的部門隊(duì)

3、伍也很龐大，接近60多個(gè)人。一共18臺(tái)傳真機(jī)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，處理著幾百個(gè)品種、上百萬張的單據(jù)。2001年開始，飛利浦和物流供應(yīng)商之間進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對(duì)物流供應(yīng)商進(jìn)行淘汰和精簡(jiǎn)。當(dāng)時(shí)，飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運(yùn)作物流業(yè)務(wù)，而2002年這個(gè)數(shù)字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司，第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)认到y(tǒng)，對(duì)社會(huì)車隊(duì)進(jìn)行調(diào)度、運(yùn)籌。然

4、后將回單回傳到飛利浦，進(jìn)而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。2000年時(shí)，有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時(shí)間，飛利浦給了這個(gè)供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個(gè)供應(yīng)商要求飛利浦漲價(jià)，而漲價(jià)的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。之前投入的IT成本，包括時(shí)間和金錢，由于這家供應(yīng)商的退出而打了水漂。而對(duì)方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。飛利浦能否在將來避免這樣的

5、風(fēng)險(xiǎn)就成了所需考慮的關(guān)鍵問題。剛開始所能想到的是，將來選擇第三方物流商時(shí)，“一定要慎重一點(diǎn)”，不要以成本為惟一考量點(diǎn)，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。但是，這種想法對(duì)于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場(chǎng)上拿到比較有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格等等。這些是飛利浦無法控制的。當(dāng)時(shí)，所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對(duì)貨物進(jìn)行分揀，確定貨物是從哪個(gè)倉庫裝卸、走哪條線路、哪個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)。而EDI數(shù)據(jù)回來之后，還要確定這

6、些單據(jù)是從哪個(gè)供應(yīng)商那里來的。而飛利浦一直思考的是，能不能每單貨一個(gè)文件就可以解決，避免掉繁瑣的分揀工作。2001年下半年、2002上半年飛利浦開始尋找解決之道。他們需要的實(shí)際上是一個(gè)平臺(tái)，飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)和各家物流供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，并進(jìn)行統(tǒng)一反饋。無須逐個(gè)進(jìn)行。二、飛利浦物流進(jìn)階：引入第四方華夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計(jì)劃系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發(fā)了林亮建立平臺(tái)的想法。林亮迅速搭建新的業(yè)務(wù)架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng)，搭建了NET－X平臺(tái)。X意

7、味著無限和不確定。基本思路是充當(dāng)制造企業(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺(tái)。飛利浦為什么不自建平臺(tái)？這主要是因?yàn)轱w利浦的主要競(jìng)爭(zhēng)能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷等方面，IT和供應(yīng)鏈不是飛利浦主要競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，飛利浦的一貫策略是——盡可能將非核心業(yè)務(wù)外包。假如要飛利浦自己去建立平臺(tái)，飛利浦要招募很多IT人員，自己買服務(wù)器，分享這個(gè)平臺(tái)，要一班做實(shí)施的隊(duì)伍跟物流供應(yīng)商打交道——顯然這不符合飛利浦的策略。也有第三方物流公司上門找飛利浦，希望建立這個(gè)平臺(tái)，讓飛利浦在上面運(yùn)行。但是張俊認(rèn)為，第三方物流商平臺(tái)的作用

8、非常有限。通常客戶希望平臺(tái)有公正性或者獨(dú)立性，為所有的的客戶和物流供應(yīng)商來服務(wù)。舉例來說，如果這個(gè)平臺(tái)為華運(yùn)通擁有，寶供就會(huì)拒絕它的數(shù)據(jù)從華運(yùn)通的平臺(tái)走，因?yàn)殡p方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，數(shù)據(jù)在上面走能知道運(yùn)輸量和運(yùn)輸目的地。無法保證商業(yè)機(jī)密。而作為第四方物流平臺(tái)，華夏媒體要向飛利浦收費(fèi)。華夏媒體的收費(fèi)模式是：對(duì)于大企業(yè)，月租＋單據(jù)收費(fèi)；對(duì)于中小企業(yè)，包月收費(fèi)。相比這部分額外增加的成本，第四方物流節(jié)約了幾方面成本：降低跟供應(yīng)商之間的風(fēng)險(xiǎn)和成本；如前所述的物流供應(yīng)商，因