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1、飛利浦第四方物流案例小組成員：王瀟夫阮瑋鈺阮祚松張兆軍林澤勝陳澤宇付敬思高娜呂燕芳蘇麗丹大綱?第四方物流的含義、運作方式及作用、前提條件?飛利浦引進第四方物流案例?通過對第四方物流實踐案例的剖析,分析我國發(fā)展第四方物流的條件與局限性第四方物流的含義?目前，國內外對第四方物流（Fourth-PartyLogistics，簡稱4PL）的表述方式多種多樣，沒有一個非常明確和統(tǒng)一的定義。根據美國埃森哲咨詢公司在1998年所提出并注冊的定義，它是指“一個供應鏈的集成商，它調配和管理公司自身,以及具有互補性的服務供應商的資源、能力和技術，以提供一整套綜合的供應鏈解決方案”。根據有關專家的分析，第四方物
2、流要比第三方物流利潤更加豐厚，因為他們擁有專業(yè)化的咨詢服務。這種提供商可以通過影響整個供應鏈的能力，提供全面的供應鏈解決方案與價值。第四方物流的運作方式及作用?運作方式：第四方物流提供了一個綜合性供應鏈解決方案，它能有效地適應物品流動過程中各成員的多樣化和復雜化的需求，同時又集中了所有的資源為客戶提供相對完善的解決問題的途徑，這正是第三方物流所真正欠缺的。通過第四方物流可以為企業(yè)提供一整套完善的供應鏈解決方案，使得企業(yè)的業(yè)務策略和供應鏈策略協(xié)調一致，并實施流程一體化，系統(tǒng)集成和運作交接。?作用：第四方物流可以使迅速、高質量、低成本運送服務得以實現(xiàn)，它的實現(xiàn)足以影響著大批的第三方物流、網絡工
3、程、電子商務、運輸企業(yè)等。同時，客戶通過第四方物流可以減少流動資金和固定資產的投入，以提高規(guī)模經營的效益，增加供應鏈的彈性，使供應鏈能夠集中發(fā)展和提升核心競爭力。第四方物流的前提條件?發(fā)展第四方物流的前提條件。要成為第四方物流的“門檻”非常高，企業(yè)要想進入“第四方物流”領域，必須在某一個或幾個方面已經具備很強的核心能力，并且有能力通過戰(zhàn)略合作伙伴關系很容易地進入其他領域。專家列出了一些有可能成為第四方物流企業(yè)的前提條件:①世界水平的供應鏈策略制定、業(yè)務流程再造、技術集成和人力資源管理能力。②在集成供應鏈技術和外包能力方面處于領先地位。③在業(yè)務流程管理和外包的實施方面有一大批富有經驗的供應鏈
4、管理專業(yè)人員。④能夠同時管理多個不同的供應商,具有良好的關系管理和組織能力。⑤全球化的地域覆蓋能力和支持能力。⑥對組織變革問題的深刻理解和管理能力。飛利浦第四方物流案例?飛利浦物流概況?飛利浦的物流初始化?飛利浦物流進階?飛利浦物流成熟飛利浦物流概況?作為一個選擇第三、第四方物流服務的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關心的是成本和所得到的服務——性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網絡覆蓋能力。對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術領先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設計的方案，實現(xiàn)和供應商的對接。從運輸商直接承運到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飛利浦
5、消費電子經歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。當然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊伍——將飛利浦非核心業(yè)務外包的策略進行到底。飛利浦的物流初始化階段：分揀第三方?2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應商，這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊。當時市場上有品牌的第三方物流供應商不會超過20家。當時還沒有EDI（電子數(shù)據交換）。40多個供應商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術”——傳真、打電話。一共18臺
6、傳真機超負荷運轉，處理著幾百個品種、上百萬張的單據。?2001年開始，飛利浦和物流供應商之間進行電子數(shù)據交換（EDI）。并對物流供應商進行淘汰和精簡。當時，飛利浦約有15家物流供應商在飛利浦和近千家經銷商之間運作物流業(yè)務，而2002年這個數(shù)字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應商行列。?通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據到第三方物流公司，第三方物流公司利用內部的倉儲、運輸?shù)认到y(tǒng)，對社會車隊進行調度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦，進而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。同第三方物流合作所出現(xiàn)的問題?2000年時，有一
7、家國內知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間，飛利浦給了這個供應商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個供應商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。之前投入的IT成本，包括時間和金錢，由于這家供應商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。飛利浦之“窮則思變”?剛開始所能想到的
