《資本運營》PPT課件

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1、資本運營課程內容第一章緒論：資本運營的概念第二章資本運營形式：實體與虛擬第三章購并的理論與動因第四章購并的計劃與實施第五章購并后的整合與核心能力第六章跨國購并第七章五次全球購并浪潮第八章購并重組在我國的發(fā)展第九章案例分析與討論：（1）托普；（2）聯益。課程內容第十章案例分析與討論：（1）中石油、中石化之要約收購；（2）中集集團的發(fā)展戰(zhàn)略。第十一章案例分析與討論：（1）哪些人該走？哪些人該留？（2）啤酒行業(yè)的外資購并。第十二章發(fā)行股票與債券第十三章風險投資第十四章期貨套期保值第十五章案例分析與討論：德隆的興衰第十六章案例分析與討論：燕京啤酒的資本

2、運作第十七章課堂模擬訓練：期貨交易與套期保值第一章緒論：資本運營的概念主要內容:1、資本運營的基本概念2、資本運營的核心內容3、資本運營的一個實踐一、資本運營的基本概念資本運營是指企業(yè)所擁有的各種可以支配的資源，不論是有形的、還是無形的，都可以以資本的身份加入到社會經濟活動中，通過收購、兼并、重組、參股、轉讓、剝離、置換等各種途徑優(yōu)化配置，進行有效運營，以實現最大限度資本增值的目標。資本運營的概念關鍵詞:資本:有形---人,財,物;無形---市場,技術,管理優(yōu)化配置---買進,賣出,整合增值---幾何級數例一：海爾的資本運營海爾集團是中國電子信

3、息百強企業(yè)之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，2005年，海爾全球營業(yè)額實現1039億元（128億美元）。海爾有9種產品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，2005年，海爾品牌價值高達702億元，2005年，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。海爾的資本運營海爾的資本運營海爾資本運營的基本策略－“吃休克魚”人們習慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看

4、，企業(yè)間的兼并可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯合”。海爾人認為，他們吃的是“休克魚”。海爾的資本運營對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的

5、模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,海爾投入現金約1億，而最終盤活的資產為14.2億元。海爾的資本運營魚的四種吃法海爾資本運營主要有四種形式：整體兼并；投資控股；品牌運作；無形資本經營。四種形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段：整體兼并帶有明顯的計劃經濟色彩，屬于產品運營階段；投資控股是市場經濟條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段；品牌運作和虛擬經營則進入了資本運營的高級形態(tài)，屬于無形資本運營階段。海爾的資本運營一、整體兼并即依托政府的行政劃撥實現企業(yè)的合并。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，年產洗衣機70多萬臺

6、，擁有3500多名職工，但由于經營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。1997年海爾集團與合肥市政府簽訂資產重組協(xié)議，合肥黃山電視廠整體劃歸海爾集團。海爾的資本運營二、投資控股整體兼并更多地出現在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者借助行政力量，后者則是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權，邁出了跨地區(qū)經營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海

7、爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。海爾的資本運營三、品牌運作以品牌無形資產調控、盤活有形資產。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以品牌折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑。海爾的資本運營四、無形資本運營這種資本運營方式已經超越了“吃休克魚”的模式，通過“強強聯合”，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。海爾彩電“探路者”是強強合作

8、的結晶。海爾沒有走建立廠房、招募工人、把產品推向市場、廣告促銷的傳統(tǒng)路子，而是將精力投放到科研開發(fā)、高新技術的攻關上。到具備了一定的技術實力、人才積累