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1、如何加強(qiáng)施工項目成本管理隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標(biāo)底招投標(biāo)，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品；而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，建筑施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、機(jī)、材消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中的管理，及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。根據(jù)目前市場上施工項目管理模式，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行成本控制與管理：一、工程項目成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程從理
2、論上來講，項目成本控制有四個原則：成本最低化原則：施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。項目，深入探討。全面成本控制原則：全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。目標(biāo)管理原則：在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值
3、，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標(biāo)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進(jìn)行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進(jìn)行獎勵，差的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。二、項目工程成本在投標(biāo)報價段的控制與管理1、項目工程第一階段是投標(biāo)報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟
4、悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。通過參與投標(biāo)全過程使有關(guān)人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認(rèn)識。2、對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費(fèi)，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如圍護(hù)、標(biāo)化、臨設(shè)、機(jī)械配備等算出工程措施費(fèi)。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理
5、、規(guī)費(fèi)、資金成本、上級公司管理費(fèi)、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。三、中標(biāo)后開工前的成本控制與管理1、造價管理人員要編制目標(biāo)責(zé)任成本。目標(biāo)責(zé)任成本按中標(biāo)預(yù)算扣除間接費(fèi)、總包管理費(fèi)、稅金、節(jié)約率等得出項目預(yù)算成本。現(xiàn)在習(xí)慣做法為：（94直接費(fèi)-差價）*節(jié)約折扣+措施費(fèi)=項目預(yù)算成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把預(yù)算成本分解為人、材、機(jī)，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟(jì)秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施
6、工員工任務(wù)單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機(jī)械費(fèi)都不能突破該預(yù)算成本數(shù)。2、組織召開施工期間索賠準(zhǔn)備工作會議。目前有一種說法“中標(biāo)靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟(jì)、技術(shù)，相互配合、認(rèn)真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標(biāo)、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準(zhǔn)備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術(shù)施工人員參加，
7、收集招標(biāo)文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據(jù)。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補(bǔ)損失。四、施工中的成本控制與管理在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預(yù)算成本，一定要引起項目部的重視，及時準(zhǔn)確查明原因。人工費(fèi)虧了
8、，是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費(fèi)虧了，是材料浪費(fèi)還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，造價人員要幫助項目經(jīng)理想辦法彌補(bǔ)，是用盈利的子項彌補(bǔ)，還是以簽證的手段來彌補(bǔ)，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致
