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《專題2_并購的戰(zhàn)略選擇》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、1專題2并購戰(zhàn)略的選擇2一、決策者的戰(zhàn)略思維二、并購的基石三、收購還是聯(lián)盟？四、縱向、橫向還是混合收購？五、并購策略的選擇3一、決策者的戰(zhàn)略思維1、決策者……2、決策者的戰(zhàn)略思維3、決策者的局限性4貝恩公司專家通過對美國、歐洲和日本等地1700多家公司15年（自1986年至2001年）的數(shù)據(jù)的分析,250名CEO進(jìn)行了深入訪談，并參與了數(shù)十家大公司并購項目的計劃和實施。認(rèn)為在下列兩種情況下實施并購才是明智的：1.錦上添花的并購——加強(qiáng)公司目前的競爭基礎(chǔ)2.脫胎換骨的并購——公司競爭基礎(chǔ)發(fā)生變化，通過并購形成新的競爭基礎(chǔ)二、并購的基石1.并購成功的基石5兼并和收購會使公司迅速壯大，但主要目
2、的是為了讓公司去做它們更拿手的業(yè)務(wù)。這也就意味著，一些公司永遠(yuǎn)都不應(yīng)該進(jìn)行大型并購。像耐克，西南航空公司和戴爾電腦這些真正具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的國際公司，應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開大型并購。大規(guī)模的并購?fù)ǔ２粫矸e極的成效。它們還會稀釋公司原有的獨(dú)特優(yōu)勢，阻礙公司未來的成長。6對250名從事過大型并購交易的企業(yè)高層主管進(jìn)行調(diào)查，(1)有40%以上的人說他們當(dāng)時對于將要實施的并購會對利潤和股價產(chǎn)生什么樣的影響不清楚(2)另有一半的人在完成并購后不到三年就發(fā)現(xiàn)自己的原來設(shè)想是錯誤的。(3)僅有三分之一的高管在決定購買一家公司時，有站得住腳的并真正經(jīng)受住時間考驗的理由。他們大多數(shù)人都犯了這樣的錯誤：所實施的
3、收購與公司當(dāng)前的競爭基礎(chǔ)有根本的沖突。7競爭基礎(chǔ)每個行業(yè)的競爭基礎(chǔ)都不一樣明智的收購者在開始并購之前會先弄清楚自己的競爭基礎(chǔ)競爭基礎(chǔ)公司成本優(yōu)勢紐威爾公司、沃爾瑪（Wal-Mart）品牌力寶潔（Procter&Gamble）、家樂氏消費(fèi)者忠誠度Enterprise汽車租賃公司、美信銀行資產(chǎn)優(yōu)勢哈羅德百貨公司、IMC全球公司政府保護(hù)葛蘭素-史可公司（GlaxoSmithKline）、Comcast公司2.什么是競爭基礎(chǔ)8公司若想實施并購，無論規(guī)模是大是小，是戰(zhàn)略性的還是戰(zhàn)術(shù)性的，都必須先搞清楚自己靠什么來賺錢，即公司的競爭基礎(chǔ)是什么。此外，還要搞清楚把某個收購對象增加到業(yè)務(wù)組合中去，對公司
4、充分利用競爭基礎(chǔ)的戰(zhàn)略有何促進(jìn)作用，以及這將如何提升公司的價值。93.錦上添花的并購——加強(qiáng)公司目前的競爭基礎(chǔ)聯(lián)想收購IBMPC家樂氏公司買下奇寶公司是第一種并購的成功范例。家樂氏很清楚自己買的是什么以及為什么要買；而且收購后豐碩的回報也證明了他的做法是正確的。在行業(yè)發(fā)展的過程中，家樂氏頂住了來自其他公司的成本壓力，堅守自己的品牌優(yōu)勢不動搖，并花大氣力做到好上加好，把原有的品牌優(yōu)勢擴(kuò)展到新產(chǎn)品和新增加的分銷渠道。結(jié)果，此項并購使家樂氏的銷售收入增長了43%，營業(yè)利潤幾乎翻了一番。10TCL收購法國湯姆遜公司清晰頻道通信公司則是第二種并購的成功范例。在20世紀(jì)90年代整個無線廣播業(yè)的競爭基
5、礎(chǔ)發(fā)生巨變的時候，該公司巧妙地通過了一系列小規(guī)模的并購活動，向新的競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變——從原來依靠政府保護(hù)到關(guān)注成本優(yōu)勢，保持了公司強(qiáng)勁增長的勢頭。清晰頻道公司“通過并購驅(qū)動增長”的戰(zhàn)略為它帶來了豐碩的財務(wù)成果。從1995年到2003年間，該公司的收入和利潤都以每年55%的驚人速度增長，同期，股東的平均年回報率也高達(dá)28%。4.脫胎換骨的并購——公司競爭基礎(chǔ)發(fā)生變化， 通過并購形成新的競爭基礎(chǔ)115.并購要遵循章法從戰(zhàn)略思路出發(fā)進(jìn)行并購，公司內(nèi)部必須要有一套系統(tǒng)縝密的并購管理流程。在機(jī)會到來之前，要牢記公司的競爭基礎(chǔ)，并制定周密的戰(zhàn)略充分利用自己的競爭基礎(chǔ)；要對并購目標(biāo)排定優(yōu)先次序，并有的放矢
6、地與各個目標(biāo)公司發(fā)展關(guān)系。這樣當(dāng)機(jī)會來臨時，對目標(biāo)公司早已了如指掌的收購方便可迅速行動，立即進(jìn)入談判階段，比競爭對手早一步抓住機(jī)會。126.緩慢而穩(wěn)定的增長研究表明，不斷進(jìn)行小規(guī)模交易的收購者所獲取的回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些進(jìn)行少量大規(guī)模交易的收購者。交易的數(shù)量平均超額回報美國收購者進(jìn)行的并購交易數(shù)量（1986-2001）942281557958333750平均指數(shù)=1公司數(shù)量13交易的相對規(guī)模平均超額回報平均交易金額占市值的比（1986-2001）1732016933172933平均指數(shù)=1公司數(shù)量14只要這些交易建立在一個正確合理的競爭基礎(chǔ)之上，并且與你公司的基本贏利模式相適應(yīng)，那么它們就能
7、給你帶來增長。結(jié)論：并購也要少吃多餐15三、收購還是聯(lián)盟？聯(lián)盟的概念股權(quán)式---合資聯(lián)盟契約式---聯(lián)營16選擇動機(jī)的區(qū)別收購具有競爭性，以市場價格為基礎(chǔ)，具有風(fēng)險；而聯(lián)盟則具有合作性，由雙方談判達(dá)成，風(fēng)險不那么大。企業(yè)習(xí)慣上都是以收購來擴(kuò)大規(guī)模或削減成本；通過聯(lián)盟進(jìn)入新的市場、細(xì)分客戶群及地區(qū)。17不同選擇在組織上的區(qū)別在許多公司里，處理收購事務(wù)的通常是向財務(wù)主管匯報的一個并購團(tuán)隊；而負(fù)責(zé)聯(lián)盟事務(wù)的則往往是由業(yè)務(wù)開發(fā)主管或副總裁領(lǐng)
