邁克爾·波特：什么是戰(zhàn)略

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1、邁克爾·波特：什么是戰(zhàn)略編者按：原文刊于《哈佛商業(yè)評論》1996年11-12月號，是邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部曲之后，對“戰(zhàn)略”的總結(jié)性論作，被業(yè)界公評為“管理史上的經(jīng)典之作”。一、運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略近20年來，管理者一直在學(xué)習(xí)運(yùn)用一套新的管理原則：企業(yè)必須具有靈活性，才能迅速回應(yīng)市場變化和競爭環(huán)境的改變；它們必須持續(xù)地運(yùn)用標(biāo)桿法才能達(dá)成最佳實(shí)踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養(yǎng)若干核心競爭力，才能領(lǐng)先于競爭對手。一直以來，定位(positioning)是戰(zhàn)略的核心，然而由于當(dāng)今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認(rèn)為定位太過靜態(tài)而

2、拋棄了這一概念。根據(jù)新的教條，競爭對手可以很快復(fù)制任何一個市場定位，所以任何競爭優(yōu)勢至多只能是暫時性的。然而，上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導(dǎo)致越來越多的企業(yè)走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬和市場的日益全球化，一些阻礙競爭的障礙正在消失；的確，很多公司適當(dāng)?shù)赝度刖?，使自己變得更加精干和敏捷。然而在許多行業(yè)，有些人所說的超級競爭(hypercompetition)其實(shí)是自設(shè)陷阱，而不是競爭模式發(fā)生變化所致的必然結(jié)果。問題的根源出在人們未能分清運(yùn)營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）的區(qū)別。對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大

3、量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。盡管很多企業(yè)的運(yùn)營效益因此得到了極大提高，但它們卻因?yàn)闊o法將這些進(jìn)步轉(zhuǎn)化為持續(xù)贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進(jìn)行全方位的改善，他們離自己原本可行的市場定位越來越遠(yuǎn)了。?運(yùn)營效益：必要但不充分創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相當(dāng)?shù)膬r值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的

4、：交付更大的價值就能讓企業(yè)收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實(shí)現(xiàn)更低的平均單位成本。各企業(yè)之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項(xiàng)運(yùn)營活動帶來的。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品或?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等等。執(zhí)行這些運(yùn)營活動就會產(chǎn)生成本，因此成本優(yōu)勢的來源就是企業(yè)在執(zhí)行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業(yè)選擇哪些運(yùn)營活動，以及如何實(shí)施這些活動。由此觀之，運(yùn)營活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自企業(yè)的所有運(yùn)營活動，而不是其中的某幾項(xiàng)運(yùn)營活動。運(yùn)營效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更

5、好。運(yùn)營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategicpositioning)則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運(yùn)營活動。各企業(yè)在運(yùn)營效益上的差異普遍存在。有些企業(yè)能夠從投入中獲得高于其它企業(yè)的回報，因?yàn)樗鼈兿藷o謂的活動，采用了更先進(jìn)的技術(shù)，更能激勵員工士氣，或者對管理單項(xiàng)運(yùn)營活動或整套運(yùn)營活動有更深入的認(rèn)識。這種在運(yùn)營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懥似髽I(yè)的相對成本地位以及差異化程度。日本企業(yè)在

6、1980年代向西方企業(yè)發(fā)動的挑戰(zhàn)，其核心就是運(yùn)營效益方面的差異。當(dāng)時日本企業(yè)在運(yùn)營效益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，因此它們提供的產(chǎn)品不僅價格更低而且品質(zhì)更高。這一點(diǎn)值得我們深入探討，因?yàn)樽罱芏嚓P(guān)于競爭的思維都基于這一點(diǎn)。試想一下，有一條生產(chǎn)率邊界（productivityfrontier），它是任一時間現(xiàn)有的所有最佳實(shí)踐之和，可以把它視為企業(yè)在既定成本下運(yùn)用當(dāng)前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界既適用于各項(xiàng)單獨(dú)的運(yùn)營活動，也適用于如訂單處理和生產(chǎn)制造之類的互為關(guān)聯(lián)的群體性運(yùn)營活動，甚至適用于整個企業(yè)的所有運(yùn)營活動。每當(dāng)企業(yè)改善了運(yùn)營效益，就在向生

7、產(chǎn)率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。隨著新技術(shù)和新的管理方法的開發(fā)，以及新投入的出現(xiàn)，生產(chǎn)率邊界就經(jīng)常性地向外拓展。比如，筆記本電腦、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)以及諸如蓮花Notes之類軟件，不僅重新界定了銷售隊伍運(yùn)營的生產(chǎn)率邊界，而且還開創(chuàng)出將銷售活動與其他運(yùn)營活動（如訂單處理和售后服務(wù)）聯(lián)結(jié)在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運(yùn)營活動的精益生產(chǎn)，也使企業(yè)在制造生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用方面獲得了實(shí)質(zhì)性改善。