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1、TCL的營銷渠道策略作者：王實來源：改革與戰(zhàn)略市場營銷渠道是營銷組合策略屮的一個重要組成部分。它是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。市場營銷的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手中，它調(diào)和了產(chǎn)晶、服務(wù)與其使用者之間的差界，包括時間差異、地點差界和所有權(quán)差界等，并執(zhí)行信息收集、促銷、融資、訂購、物流等功能。TCL集團有限公司在進軍彩電市場的過程中，成功地利用企業(yè)自身的營銷渠道，創(chuàng)造了我國家電發(fā)展中的奇跡。營銷決策的過程。1992年，國內(nèi)彩電市場烽煙四起，彩電供過于求的呼聲一浪高過一浪?？墒?，以生產(chǎn)
2、電話機為主業(yè)的TCL集團公司卻從中發(fā)現(xiàn)了一個為眾多彩電牛產(chǎn)廠家所忽視的盲點：國內(nèi)高質(zhì)低價大屏幕彩電市場是一個空白區(qū)，而外國品牌價格普遍偏高致使消費者難以接受。市場切人點找到了，但是按照傳統(tǒng)的競爭規(guī)則，企業(yè)上項冃，通常的步驟是：產(chǎn)品選項、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣?？偛美顤|生決定不按常理出牌,他說：錢不夠，無法建廠牛產(chǎn)彩電，但我們可以用這筆錢建一個市場網(wǎng)絡(luò)，沒有工廠我們可以找工廠。于是，TCL沒有走口建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批71emTCL彩電。但是這種方式難以形
3、成規(guī)模，為解決這個問題，TCI.決定采川合資生產(chǎn)的方式。合作對象的選擇是其關(guān)鍵。TCL經(jīng)過調(diào)查分析，選定香港長城電子集團為合作伙伴。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司。通過與長城電子集團合作牛產(chǎn)后，1993年TCL人規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。1994年生產(chǎn)彩電55萬臺，50%出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時電話機產(chǎn)量554萬部，仍居全國笫一位。TCI,為鞏固提高其市場地位，于1996年6刀南下香港兼并了香港陸氏實來集團的彩電項目，于1997年6月北上
4、河南，與美樂電子集團侖資組建“TCL美樂電子有限公司”。對此，理論界和新聞界均有大量的探討和報道，被稱為金業(yè)并購的“TCL模式”。在確定了冃標(biāo)市場、產(chǎn)品策略、價格策略和促銷策略的同時，銷售策略的確定和營銷渠道的選擇就成為當(dāng)務(wù)Z急。從成木的角度看，可選擇批發(fā)商以低成本快速進入市場，當(dāng)時很多的彩電廠家都采用這一方式。而建立H己的營銷網(wǎng)絡(luò)隊伍不僅需要時間，成木高，而且更要有善于和經(jīng)銷商打交道的營銷人才。TCL從公司戰(zhàn)略出發(fā)選擇了白建營銷隊伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一個以銷售音響設(shè)備為主的銷售分公司，隨后在哈
5、爾濱、武漢、成都建立了銷售分支機構(gòu)。為配合彩電產(chǎn)站的全國帀場銷售，1993年開始正式組建了TCL電器銷售公司，成為國內(nèi)最早建立和擁有口己獨立營銷網(wǎng)絡(luò)的電子企業(yè)Z—。銷售公司成立后，按照人區(qū)——分公司——經(jīng)營部——分銷商的組織結(jié)構(gòu)，步步為營，精耕細(xì)作，把網(wǎng)絡(luò)一直建立到了農(nóng)村的城鄉(xiāng)結(jié)合部。TCL將全國劃分為7個大區(qū)，建立了32家分公司、200家經(jīng)營部、400家分銷點、200多個專營連鎖店和800多個特約維修專營丿占，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍及全國。在整個中國，從南到北，從東到西，每隔100公里就至少冇一家TCL公
6、司直接投資的營銷機構(gòu)，因Jt,TCL網(wǎng)絡(luò)己成為中國家電授為龐人、最為細(xì)膩的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最大區(qū)的人口為2.6億，最小區(qū)西北為8000萬;分公司按省建立，獨立核算：經(jīng)營部位于地區(qū)級以上城市或100萬人口以上縣級地區(qū)；400家分銷點中獨立核算的就占200多家。在鞏
7、古
8、、完善和拓展國內(nèi)市場，保持國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，TCL冃前還正計劃有步驟地開拓海外市場。冃前，銷售網(wǎng)絡(luò)員工冇近6000余人，其中約1500人從事上門服務(wù)，約1500人從事一線導(dǎo)購，約1200人從事業(yè)務(wù)及客戶管理，約1200人從事各機構(gòu)財務(wù)管理，其余約50
9、0人從事網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的人事、信息、市場推廣等管理工作。營銷網(wǎng)絡(luò)小的管理層次可分為：大區(qū)總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、經(jīng)營部經(jīng)理和產(chǎn)站經(jīng)理三個級別。從1998年開始TCL公司投資上千萬元人民幣，在全國范圍內(nèi)建立營銷網(wǎng)絡(luò)計算機管理系統(tǒng)，華北大區(qū)率先試運行。每天將營銷一線的冇關(guān)數(shù)據(jù)輸入計算機系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)包括銷偉數(shù)最、品種、規(guī)格、價格、存貨等，并通過因特網(wǎng)將數(shù)據(jù)傳送到北京屮心數(shù)據(jù)庫，使得管理人員和營銷人員不論在什么區(qū)域，不論在什么時間，都可以了解到前一天全國的和分層的營銷數(shù)據(jù)。公司還要求各級經(jīng)理，在三個月內(nèi)學(xué)會使用計算機網(wǎng)絡(luò)，希望以此捉升反應(yīng)速度
10、和管理水平，并力爭在不久的將來就可以實現(xiàn)7天配一次貨的冃標(biāo)。渠道的管理特色。TCL渠道的管理特色主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人員管理；二是經(jīng)銷商管理。在人員管理上，TCL主要推行的：一是人員本地化。國內(nèi)很多企業(yè)在使用當(dāng)?shù)厝藭r都很慎重，多數(shù)企業(yè)盡可能由總部派人去各地分支機構(gòu)，特別是關(guān)鍵的崗位。對
