中美項(xiàng)目管理比較分析

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1、中美項(xiàng)目管理比較分析提要中美兩國項(xiàng)目管理的起步不同，發(fā)展速度也有所差別,主要表現(xiàn)在業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位等方面。通過對比分析，說明中國的項(xiàng)目管理運(yùn)作模式與美國的差異。通過綜合分析，指出中國的項(xiàng)目管理應(yīng)如何發(fā)展才能適應(yīng)新的國際形勢，才能走向快速高效的發(fā)展之路關(guān)鍵詞：中美兩國；項(xiàng)目管理；比較分析中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A中國的建築經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，中國的建築市場正在日益開放，如何健康穩(wěn)步的發(fā)展，哪些地方需要發(fā)展，朝哪個(gè)方向發(fā)展等諸多問題是我們亟待解決的。要想解決好這些問題，必須找出我國與以美國為代表的國際工程項(xiàng)目管理的差異、中美項(xiàng)目管理實(shí)踐比較1、業(yè)主方面。在中國，大型工程建設(shè)主

2、要由各級政府和國有企業(yè)進(jìn)行，當(dāng)前流行“假業(yè)主”現(xiàn)象，假業(yè)主有相應(yīng)權(quán)利，但缺乏責(zé)任，其手中權(quán)利最主要的是行政和財(cái)務(wù)權(quán)利，但技術(shù)方面並不精湛。在行政上，他可以決定一個(gè)工程的開竣工時(shí)間（合理的），他的權(quán)利存在，可以使工程實(shí)施處於強(qiáng)制狀態(tài)，不能夠發(fā)揮項(xiàng)目部的主導(dǎo)作用，更不能為項(xiàng)目部提供一個(gè)自由組織的平臺。在施工組織設(shè)計(jì)編制過程中，由於“假業(yè)主”有相應(yīng)權(quán)利,在其幹?jǐn)_下，有時(shí)會出現(xiàn)進(jìn)度安排不合理、網(wǎng)絡(luò)圖編制不現(xiàn)實(shí)、橫道圖錯亂等現(xiàn)象，使管理處於被動局面，一旦工程實(shí)滋過程中出現(xiàn)問題，相應(yīng)的責(zé)任反而由項(xiàng)目部承擔(dān)。在財(cái)務(wù)管理上，“假業(yè)主”有實(shí)施權(quán)利的更大空間，因?yàn)樗麄兩钪┕て髽I(yè)的利潤來源，抓住瞭其生

3、存的命脈，也就控制瞭主動權(quán)。墊資在工程實(shí)際中經(jīng)常發(fā)生，現(xiàn)在出臺的政策也允許發(fā)生，前提是：必須把承包商看成一個(gè)投資者。也就是墊資部分必須有回報(bào)，即考慮瞭資金的時(shí)間價(jià)值，但由於“假業(yè)主”的財(cái)政大權(quán)的威脅，施工企業(yè)為瞭能順利地拿到工程款，隻好看成是借用，也就出現(xiàn)瞭現(xiàn)在的墊資風(fēng)和拖欠工程款的問題在美國，業(yè)主就是實(shí)實(shí)在在的業(yè)主，權(quán)利和責(zé)任並存。若是一些大型項(xiàng)目，他們可以全權(quán)委托給中介機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，或者分配給相當(dāng)於中國的“基建處”來完成，其權(quán)利是完全下放的。在此項(xiàng)目中負(fù)主要責(zé)任的是業(yè)主代表，他本人會參與項(xiàng)目部編制任何計(jì)劃並審核，一般情況下，他的建議或要求是合理的，因?yàn)樗順I(yè)主對整個(gè)工程負(fù)責(zé)，

4、問題的發(fā)生預(yù)示著他有不可推卸的責(zé)任，在人事方面有去留監(jiān)護(hù)權(quán)，從而可以使業(yè)主有真正的主宰權(quán)2、承包商方面。在美國，承包商主要是一些大的上市公司或私營企業(yè)，他們主要承擔(dān)項(xiàng)目管理的責(zé)任，而具體工作主要由分工明確的承包商來做?？偘途唧w的分包在美國是很明確的，總包商承擔(dān)工程的總體責(zé)任，分包商隻對總包商負(fù)責(zé)，與業(yè)主沒有太大的關(guān)系。但總包商也可隻負(fù)責(zé)管理，並不一定非從事工程的實(shí)體建設(shè)。大的上市公司在美國是比較多的，由於前期建設(shè)的歷史久遠(yuǎn)，工程項(xiàng)目越來越少，所以競爭尤為激烈在中國，大多數(shù)承包商是國有企業(yè)，由於缺乏競爭，保護(hù)瞭弱者，不符合市場的弱者淘汰的原理，這是中國現(xiàn)在的國情所決定的。國有企業(yè)對

5、國傢負(fù)責(zé)，為瞭讓這些國有企業(yè)生存，不論管理和技術(shù)的好壞，他們一定有活幹，因?yàn)閲鴤頃雒鎺稚?，讓一些具體工程采用指定的方式承包給國有企業(yè)。這不利於企業(yè)內(nèi)部管理模式的完善，不利於員工技術(shù)的提高，更不利於整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，隨著市場競爭的不斷加強(qiáng)，勢必要被淘汰。從整個(gè)國內(nèi)市場看，施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，國有企業(yè)生存的壓力越來越大。在這種情況下，政府為瞭擴(kuò)大內(nèi)需，為瞭經(jīng)濟(jì)利益會保護(hù)弱小企業(yè)，會使整個(gè)市場出現(xiàn)畸形局面3、設(shè)計(jì)單位。在美國，設(shè)計(jì)單位是私營的，通過投標(biāo)獲得項(xiàng)目。大多數(shù)設(shè)計(jì)單位就像施工企業(yè)一樣進(jìn)行國際性投標(biāo)，競爭尤為激烈，因此有很多設(shè)計(jì)院會突然宣佈破產(chǎn)。如果沒有項(xiàng)目實(shí)施，持續(xù)

6、不多久，公司就會出現(xiàn)人員分流、制度改革、小型項(xiàng)目拍賣等行為。在美,設(shè)計(jì)院會對整個(gè)工程負(fù)責(zé)，不會承接部分工程，他們要麼一攬子承包，要麼全部分包。所以，工程的競爭對美國設(shè)計(jì)院來說，是加速自身發(fā)展的一種外在動力在中國，設(shè)計(jì)院大都是國傢所有，他們以這種體制存在，會出現(xiàn)一些地區(qū)建築市場設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的壟斷問題，使之很難顯示出競爭的優(yōu)勢。例如，某市有一個(gè)火車站建設(shè)項(xiàng)目，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)由國傢指定的機(jī)械部某設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的，雖然工程質(zhì)量上不存在什麼問題，但整個(gè)工程造價(jià)極髙，企業(yè)內(nèi)部無競爭的壓力，也不會促使企業(yè)內(nèi)部管理水平和技術(shù)水平的提高。業(yè)主是國傢，也即投資方是國傢，根本不存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)問題，而國傢是想讓本部級

7、設(shè)計(jì)院承接此項(xiàng)目任務(wù)，使資金不大量外流，從而可以節(jié)省招標(biāo)費(fèi)用,無形之中使本行業(yè)經(jīng)濟(jì)處於一種低糜狀態(tài)，使下屬設(shè)計(jì)院不能適應(yīng)改革後的建築市場的競爭環(huán)境，同時(shí)也會出現(xiàn)很多社會問題二、中國建設(shè)工程項(xiàng)目管理建議1、建立一套有效的項(xiàng)目選擇程序。這裡需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的按項(xiàng)目進(jìn)行管理的一個(gè)基本原則，就是企業(yè)所擔(dān)負(fù)的任何一個(gè)項(xiàng)目都必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針。企業(yè)對發(fā)展遠(yuǎn)景的規(guī)劃通常會轉(zhuǎn)換為發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針，這些目標(biāo)和方針又被進(jìn)一步定義為由各種項(xiàng)目構(gòu)成的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，並由企業(yè)所擁