鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探析

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1、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探析【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀和問題入手，對(duì)鋼鐵企業(yè)集I才I現(xiàn)有的資金管理模式進(jìn)行了剖析，并從組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求、適用情況六個(gè)方面分析了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇策略，在結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，探討了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)全面推行資金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議，希望能對(duì)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集屮管理工作有所幫助，有效提高管理水平?！娟P(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式策略2012年，中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱，整體陷入低谷，受礦價(jià)居高不下、鋼價(jià)持續(xù)下挫、出產(chǎn)價(jià)與銷售價(jià)格形成倒掛等多種因素影響，我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴(yán)

2、冬”期，據(jù)《屮國產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭情報(bào)網(wǎng)》披露，2012年1-12月，共調(diào)查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家，其中虧損企業(yè)2102家,虧損面達(dá)19.06%；我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高，產(chǎn)能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災(zāi)區(qū)”，虧損面高達(dá)28.37%,累計(jì)虧損額高達(dá)數(shù)百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn)等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴(yán)冬”期，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了降低生產(chǎn)經(jīng)營成木、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高技術(shù)含量外，還應(yīng)從加強(qiáng)管理入手，向管理要效益。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保障，在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，資金管理一直以來都被視為企業(yè)財(cái)務(wù)

3、管理的核心，合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略H標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問題隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模壯大，不同企業(yè)之間的互動(dòng)聯(lián)合的深入，一人批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應(yīng)鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力，逐步向綜合性集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變，集團(tuán)模式的發(fā)展促使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？谝纨嫶?、結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜、經(jīng)營模式更加多元化，與此同時(shí)，多個(gè)分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長等局面,對(duì)鋼鐵集團(tuán)公司資金管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)資金管理問題也隨之凸顯，制約著企業(yè)集因的發(fā)展。具體如下兒個(gè)方面：(1)資金監(jiān)控相對(duì)薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變后，大部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集

4、中管理模式尚不完善，集團(tuán)公司的高級(jí)管理層，對(duì)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)作環(huán)節(jié)，普遍缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機(jī)制作為支撐，衍牛了資金運(yùn)作與控制脫節(jié)、資金預(yù)算管理流于形式、資金結(jié)算管理松散、資金籌資和投資決策活動(dòng)不規(guī)范等眾多的資金管理問題，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(2)資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司受經(jīng)濟(jì)狀況、盈利能力等多種因素的影響，造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現(xiàn)象并存，集團(tuán)整體資金利用效率低下，并且各分子公司多頭開戶、資金分散，子公司之間進(jìn)行結(jié)算時(shí)，資金體外循環(huán)，財(cái)務(wù)成木高，資金資源配置不合理，未能充分發(fā)揮資金整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。(3)資金管理信息傳遞不及時(shí)。部分

5、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)尚未建立集資金管理、資金調(diào)配、資金運(yùn)用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)以及“資金池”，缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團(tuán)范圍內(nèi)整體資金流的能力，集團(tuán)公司、各分子公司和各分支機(jī)構(gòu)的資金管理、核算、信息資源不能形成冇效聚合，容易造成集團(tuán)公司范圍內(nèi)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。二、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式概述按企業(yè)資金管理組織模式劃分，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司五種管理模式。（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團(tuán)公司所有現(xiàn)金收付活動(dòng)，全部納入集團(tuán)公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理，下屬分子公司、分支機(jī)

6、構(gòu)等不設(shè)置銀行賬戶，該模式下集團(tuán)公司對(duì)資金計(jì)劃、支付、劃轉(zhuǎn)、審批等權(quán)力的掌控高度集中。（2）撥付備用金模式。即集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司、分支機(jī)構(gòu)，按照企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)需要以及相關(guān)制度規(guī)定，在一定的時(shí)間、范圍內(nèi)，撥付一定額度的現(xiàn)金，備其生產(chǎn)經(jīng)營使用，在實(shí)際發(fā)生費(fèi)用，支付現(xiàn)金后，由各分子公司、分支機(jī)構(gòu)履行相關(guān)審批程序，并持原始憑證到集團(tuán)公司相關(guān)部門辦理報(bào)銷手續(xù)補(bǔ)充資金。（3）結(jié)算中心模式。即根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理需要而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是以資金籌集的方式，為集團(tuán)內(nèi)分子公司和分支機(jī)構(gòu)的資金融通、結(jié)算、收支等一系列資金活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團(tuán)模式下資金管理發(fā)展到一定時(shí)期的必

7、然產(chǎn)物，能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。（4）內(nèi)部銀行模式。即集團(tuán)公司將銀行信貸和結(jié)算的職能、方式引入到集團(tuán)管理中來，以信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作模式，將集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司、分支機(jī)構(gòu)的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配，并通過加強(qiáng)、完善集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算、考核機(jī)制，建立企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、融資信貸三維?體的管理體制，最大限度減少資金占用，盤活資金，需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關(guān)系。（5）財(cái)務(wù)公司模式。即擁有法人資格，且