論新生代員工的管理

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1、論新生代員工的管理論新生代員工的管理新生代員工，系指伴隨著計算機以及互聯(lián)網(wǎng)的成長而成長起來的80年代、90年代出生的群體，泛稱“80后”、“90后”。時至今日，這批人大多已經(jīng)完成了高等教育，他們中的絕大部分已經(jīng)進(jìn)入職場。在80后中，已有約三成左右的人士進(jìn)入企業(yè)中層以上的管理岡位。無庸置疑，伴隨著新生代員工在企業(yè)中所占比例的逐年升高，新生代員工已經(jīng)逐漸成為職場主力軍。由于這一群體的生長背景，生活環(huán)境造成了他們與其他年代出生的群體，在性格特征、世界觀、價值觀上有很大差異。出現(xiàn)為數(shù)較多的以自我為中心，挑戰(zhàn)“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”，漠視企

2、業(yè)規(guī)章制度等現(xiàn)象，造成了企業(yè)居高的離職率和管理的失衡。用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，往往得不到實際效果。企業(yè)原有的行之有效的管理方式，在新生代員工面前出現(xiàn)了對立和沖突。新生代員工的特點和個性成為企業(yè)家和HR倍感困擾的問題。新生代的特征與特質(zhì)，正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理方法和模式。作為HR,針對新生代員工這一龐大的群體，如何在管理方式上創(chuàng)新？如何引導(dǎo)這一群體發(fā)揮自身優(yōu)勢，規(guī)避自身弱勢，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏,是亟待解決和探討的問題。一、新生代員工的生長環(huán)境1、新生代是在中西方文化共同熏陶下成長起來的。在他們成長過程

3、中，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，接收到不同國家，不同文化背景，不同社會制度的信息。多元文化沖突的年代使他們在性格、價值觀、人生觀等方血受到中西方文化的共同影響。成長的文化背景使得他們成為一個矛盾共同體。2、新生代成長于改革開放已經(jīng)取得初步成果的年代。他們享受著物質(zhì)文明的成果。高質(zhì)量的中學(xué)教育以及擴招后的高等教育，使他們具有良好的教育背景。3新生代的父母，大多出生于50年代、60年代。這批人成長在物質(zhì)相對匱乏的年代。當(dāng)這批人經(jīng)歷了人生的波折，進(jìn)入婚姻生活時,計劃生育政策使他們的下一代成為“獨生子女”、“特保兒”o這些父母期待在孩子身

4、上實現(xiàn)口己年輕時沒有實現(xiàn)的夢想。因此，遷就、嬌慣孩子，物質(zhì)需求往往有求必應(yīng)，忽視人格培養(yǎng)。唯分?jǐn)?shù)論的意識貫穿于孩子成長過程中。在孩子的世界觀、人生觀的形成的過程中起到負(fù)面的作用。二、新生代員工的性格特征1、新牛代群體個性獨立，接受新綸事物快，學(xué)習(xí)能力強，有朝氣、有活力，富有創(chuàng)造力和想象力。2、相當(dāng)比例的新生代員工合作精神欠佳，心理容易波動、抗壓能力差。以自我為中心，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束。缺乏自制力，自我管理能力不佳。3、崇尚個人需求和感受第一，抗拒說教式管理。三、新生代員工的管理對IIR的挑戰(zhàn)企業(yè)是以營利為冃的從

5、事生產(chǎn)經(jīng)營活動，向社會提供商品或服務(wù)的經(jīng)濟組織。員工是企業(yè)發(fā)展的動力。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，人是一種無法估量的、能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。企業(yè)必須把人的智慧能力作為一種巨大的資源進(jìn)行挖掘，才能使經(jīng)濟騰飛。在過去的20多年中，企業(yè)管理者威嚴(yán)而具有控制力，能夠有效地監(jiān)督下屬的行為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依賴集權(quán)和個人能力對員工進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，是一種“英雄式”領(lǐng)導(dǎo)。而新生代員工崇詢民主、追求平等、對權(quán)威敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式基本不接受。新生代員工注重自我。以往的“以企業(yè)為家，為企業(yè)奉獻(xiàn)，個人服從組織”等傳統(tǒng)的說教，與新生代的想

6、法格格不入。四、新生代員工的管理對策與方式1、找出管理失衡的原因新生代員工難管的原因是什么？是企業(yè)的制度有問題，還是新生代的思維有偏差？或是我們的管理方式存在問題？分析新生代員工的生長背景和性格特征，我們應(yīng)該意識到，Z所以出現(xiàn)管理失衡，問題出在管理者身上。我們管理的對象變了，管理的主體變了，管理主體的需求變了，如果我們不能順應(yīng)這種變化，管理手段和方法不隨之變化，不在工作機制上創(chuàng)新，不在溝通方式上創(chuàng)新，企業(yè)就不可避免出現(xiàn)“人難管、事難做、制度難執(zhí)行”的問題。2、正確認(rèn)識新生代我們對新牛代要有正確的認(rèn)識。我們不否認(rèn)…部分新生

7、代員工價值觀和處事方式存在缺陷，但我們對新生代的主流應(yīng)該給予肯定。我們應(yīng)看到，新生代員工是一個有朝氣、有活力、有知識、有思想的群體。他們與60年代、70年代出生的員工生長在不同的環(huán)境，與60后、70后為人處事和看待問題的方式不同，這是無可厚非的，新生代員工與60后、70后員工一樣，都是在為企業(yè)創(chuàng)造價值。他們也是企業(yè)不可缺少的群體。因此，我們對新生代群體要有正確的認(rèn)識。對他們加以引導(dǎo)和幫助。那種給新生代盲目貼上“自我、沖動”的標(biāo)簽的做法是不可取的。3、管理方式的調(diào)整管理是通過溝通的方式得以進(jìn)行的。對新生代的員工也是如此。新

8、生代員工之所以抗拒說教式管理，是因為他們認(rèn)為說教是不能解決他們內(nèi)心需求的空話和廢話。IIR與這一群體的溝通，應(yīng)該是摒棄對立面的溝通。比如，我們可以利用網(wǎng)絡(luò)等新生代員工認(rèn)同的溝通方式與他們開展互動?？梢酝ㄟ^郵件、QQ、PPT等他們樂于接受的形式,將公司的制度、企業(yè)文化的宣傳貫穿與其中。人力資源部門要與他們建立一個坦誠、