華恒智信經(jīng)典咨詢案例---某電信企業(yè)工作業(yè)務(wù)流程梳理項(xiàng).pdf

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1、華恒智信經(jīng)典咨詢案例---某電信企業(yè)工作業(yè)務(wù)流程梳理項(xiàng)目紀(jì)實(shí)【客戶行業(yè)】：電信行業(yè)【問(wèn)題類型】：領(lǐng)導(dǎo)人管控缺失問(wèn)題【客戶背景及現(xiàn)狀問(wèn)題】西北某電信公司成立于2004年，是隸屬于中國(guó)電信集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。主要經(jīng)營(yíng)固定電話、移動(dòng)通信、衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)，憑借著“技術(shù)為導(dǎo)向”的先端優(yōu)勢(shì)，該電信公司贏得了許多地方性市場(chǎng)先機(jī)，但是隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，電信行業(yè)僅僅以“技術(shù)”獲得先機(jī)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。以用戶為中心的、對(duì)市場(chǎng)需求敏感的運(yùn)營(yíng)理念已經(jīng)成為電信行業(yè)發(fā)展、壯

2、大的核心要素，該電信公司過(guò)去的管理模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)這樣的變化，急需要改革管理模式。該電信公司仍然沿用著“以技術(shù)為先導(dǎo)”的管理運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)于新的綜合服務(wù)的市場(chǎng)需求缺乏感受力。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，管理運(yùn)營(yíng)能力不適應(yīng)行業(yè)新的發(fā)展需要和挑戰(zhàn)，該公司的管理問(wèn)題不斷的暴露出來(lái)。集中在領(lǐng)導(dǎo)層管控缺失的問(wèn)題大致有如下幾點(diǎn)：§堅(jiān)固的部門墻。該電信公司以業(yè)務(wù)為劃分依據(jù)，形成了各個(gè)業(yè)務(wù)部門。而旗下的業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，就造成了該電信公司在銷售方面，移動(dòng)、寬帶和商業(yè)服務(wù)無(wú)法形成一個(gè)全套的服務(wù)能力，對(duì)不同用戶的需求無(wú)法迅

3、速做出反應(yīng)，沒(méi)有形成一個(gè)融合式的服務(wù)。這樣不僅會(huì)帶來(lái)部門之間溝通與協(xié)調(diào)成本的居高不下，也將無(wú)法適應(yīng)消費(fèi)者日益復(fù)合式的服務(wù)需求?！祛I(lǐng)導(dǎo)者一旦缺失，管理體系“癱瘓”嚴(yán)重。該電信公司的各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會(huì)外出和開(kāi)會(huì)，而領(lǐng)導(dǎo)人掌握著整個(gè)部門的資源和審批的權(quán)利，這樣就會(huì)造成整個(gè)部門因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的缺失而工作停滯的現(xiàn)象發(fā)生?！救A恒智信問(wèn)題分析】華恒智信顧問(wèn)專家在與該電信公司內(nèi)部管理層進(jìn)行大量溝通與訪談后，并認(rèn)真剖析該公司出現(xiàn)的以上管理問(wèn)題，我們認(rèn)為問(wèn)題出現(xiàn)的深層次原因在于：1.在觀念與文化方面，該電信各個(gè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)

4、人依然習(xí)慣于傳統(tǒng)的行政職能式管理，企業(yè)內(nèi)部尚未形成職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的文化氛圍和工作環(huán)境。2.在體系與方法方面，流程與管理規(guī)范的制定與實(shí)施缺乏系統(tǒng)思考——部門之間存在本位主義。3.在實(shí)施與應(yīng)用方面，人力資源管理仍處在“事后管理”階段，沒(méi)有建立管理缺失和斷層后的人才備份體系。【華恒智信解決方案】華恒智信顧問(wèn)專家前期與該公司管理層進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該公司的問(wèn)題本質(zhì)后，結(jié)合國(guó)內(nèi)外電信行業(yè)管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)，為該電信公司提出了以下的解決方案：一、方案設(shè)計(jì)的基本原則：電信行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了

5、“消費(fèi)者帝國(guó)”的時(shí)代，今后的電信行業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面也是沿著“用戶為導(dǎo)向”的管理運(yùn)營(yíng)理念。該電信公司出現(xiàn)以上兩種問(wèn)題的原因在于各個(gè)業(yè)務(wù)部門仍然以部門的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，忽視了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)——提高顧客滿意度的重要性。華恒智信專家設(shè)計(jì)解決方案的基本原則，就是以“顧客滿意”的出發(fā)點(diǎn)，建立各個(gè)部門協(xié)同的復(fù)合式服務(wù)體系，不斷滿足顧客對(duì)于成本、效率和服務(wù)質(zhì)量的要求。二、建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變（1）建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系。針對(duì)該公司各個(gè)部門從部門領(lǐng)導(dǎo)到員工僅僅以部門業(yè)績(jī)

6、為導(dǎo)向的現(xiàn)象，華恒智信專家建議要改變過(guò)去職能化的管理模式，建立起一套規(guī)范的以服務(wù)顧客為導(dǎo)向的整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程體系。這樣不僅破除了過(guò)去不同業(yè)務(wù)部門“各自為政”的割據(jù)局面，有利于整個(gè)公司所有業(yè)務(wù)部門的融合化運(yùn)營(yíng)，為顧客建立起一套全面的復(fù)合式服務(wù)體系，滿足了顧客多元化的服務(wù)需求。（2）定期評(píng)估流程的運(yùn)作績(jī)效。該公司過(guò)去的績(jī)效評(píng)估體系是以部門為劃分依據(jù)的，現(xiàn)在改變成以整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作績(jī)效的考核，將極大地促進(jìn)各個(gè)部門參與到公司整體的運(yùn)營(yíng)中來(lái)。過(guò)去以崗位職能為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系不僅加劇了公司內(nèi)各個(gè)部門之間

7、的惡性競(jìng)爭(zhēng)，還不利于公司整體業(yè)績(jī)的提升。華恒智信專家認(rèn)為，通過(guò)改變?nèi)肆Y源管理中的績(jī)效評(píng)估體系，將會(huì)使規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系得以落地和有效運(yùn)行。（3）建立流程持續(xù)化的機(jī)制。流程建立后如何讓其在公司內(nèi)部得到有效的運(yùn)行，還需要建立一系列的持續(xù)化的機(jī)制。包括辦公管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、計(jì)劃建設(shè)管理體系、審計(jì)管理體系、監(jiān)察管理體系、安全保衛(wèi)管理體系、工會(huì)體系和應(yīng)急流程一系列體制機(jī)制的建立和完善。三、關(guān)鍵干部引入多級(jí)代理人體系，客觀上保障部門內(nèi)運(yùn)作效率的提高該公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門都存在著這樣的現(xiàn)象—

8、—關(guān)鍵崗位人員外出或開(kāi)會(huì)期間部門工作進(jìn)入一種癱瘓的狀態(tài)。主要原因在于在各個(gè)業(yè)務(wù)部門有許多的事情經(jīng)常需要部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)和同意后才能進(jìn)行，而部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣ぷ餍枰獬龌蜷_(kāi)會(huì)，而部門流程就因此中斷，使得部門的工作完全的停滯。這樣不僅造成整個(gè)部門的工作效率大大降低，甚至影響公司整體業(yè)務(wù)流程的進(jìn)行，最終導(dǎo)致公司對(duì)外的形象大大折扣，顧客的滿意度大大降低?！救A恒智信總結(jié)與思考】面對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的需要，對(duì)人力資源管理進(jìn)行前瞻性規(guī)劃和準(zhǔn)備是十分必要的。而人才儲(chǔ)備是