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《企業(yè)文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題－－tcl收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、隘企業(yè)文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中的道難題例分析■吳定祥武漢紡織大學(xué)自2000年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)跨與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了合作目標(biāo)還是決策方式，管理制國(guó)并購(gòu)的個(gè)案數(shù)量和并購(gòu)總額都“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一度、銷售策略及員工待遇方面，都在不斷上升，近幾年海外并購(gòu)市場(chǎng)家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相存在難以彌合的文化價(jià)值差距。更是鬧得風(fēng)生水起。但不管國(guó)際關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷TCL面對(duì)雙方的文化差距或沖還是國(guó)內(nèi)，跨國(guó)并購(gòu)的整體結(jié)果并售。這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次突，完全無(wú)力化解企業(yè)文化整合不看好。從全球范圍看，大約61％整合國(guó)際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。這道難題，而且
2、越整合越糟糕，導(dǎo)的并購(gòu)以失敗告終，據(jù)科爾尼咨詢當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡公司的一項(xiàng)研究表明，在導(dǎo)致并購(gòu)設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為1億歐化，并購(gòu)后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體失敗的決定因素中，文化沖突居首元，TCL通訊出資5500萬(wàn)歐元持現(xiàn)在以下幾方面：位。我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)中也存有55％的股份，阿爾卡特出資45001．并購(gòu)后的虧損日益嚴(yán)重。在同樣的問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)文化整合萬(wàn)歐元持有45％的股份，由李東2004年第四季度，合資公司T&A不成功而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例比生任董事長(zhǎng)，萬(wàn)明堅(jiān)任CEO。2004就出現(xiàn)了3000萬(wàn)歐元的巨額虧比皆是，首鋼總公
3、司、上汽工業(yè)集年8月31日，合資公司T&A正式損，2005年第一季度的虧損更嚴(yán)團(tuán)、TCL、聯(lián)想等，都因并購(gòu)后的文投入運(yùn)營(yíng)，原阿爾卡特投資中國(guó)重，超過(guò)了TCL在彩電領(lǐng)域的合化沖突而遭遇巨大損失。大量的的蘇州公司成為T&A的子公司。資企業(yè)TTE的虧損。并購(gòu)之前，事實(shí)表明，企業(yè)文化整合成了當(dāng)雙方對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)最開(kāi)TCL在國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升代跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題。始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期態(tài)勢(shì)，而合并后的2004年國(guó)內(nèi)手進(jìn)入2010年，世界各國(guó)紛紛調(diào)雙方的合作不僅將大大控制整體機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤(rùn)同比整經(jīng)濟(jì)刺激政策，跨國(guó)并購(gòu)所處的研發(fā)成本，同時(shí)
4、可以更快速地推出下降了58．6％。外部環(huán)境悄然發(fā)生變化，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取2．并購(gòu)后的人才大量流失。的海外并購(gòu)之路仍不會(huì)平坦。如何“技術(shù)創(chuàng)新”和“開(kāi)源節(jié)流”兩大策由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004年11吸取跨國(guó)并購(gòu)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如何略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采月合資公司T&A的經(jīng)營(yíng)虧損就化解跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合這道購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購(gòu)案的難題，值得認(rèn)真思考。本文通過(guò)對(duì)應(yīng)。對(duì)于這一并購(gòu)案，輿論上也有主要決策人和操盤手萬(wàn)明堅(jiān)難辭TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)這一失敗案很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究其咎，于2004年
5、12月20日宣布例的具體分析，旨在為我國(guó)企業(yè)海報(bào)告，T&A成立后，TCL國(guó)內(nèi)外手因健康原因辭職，這在當(dāng)時(shí)震動(dòng)外并購(gòu)中如何避免文化整合風(fēng)險(xiǎn)機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬(wàn)部，一極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老提供一些有益的思路或借鑒。躍成為中國(guó)手機(jī)銷量第一、全球部下也相繼選擇離開(kāi)了TCL，包第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷一然而，這些只是美好的愿景，售的部門經(jīng)理或部長(zhǎng)。除了原、TOL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例的概述只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&TCL通訊的骨干大量流失外，到A開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原2004年4月26日
6、，TCL宣布突就顯現(xiàn)出來(lái)了，無(wú)論是雙方的阿爾卡特員工也基本離開(kāi)了，到腳2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。制造商。而阿爾卡特在與TCL成4．企業(yè)銷售方式上整合難。3．并購(gòu)后的合資企業(yè)解體。立合資公司之前的三年半時(shí)間里本來(lái)TCL從一開(kāi)始就想借助于阿由于T&A難以經(jīng)營(yíng)下去，2005年一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，5月17日，在香港上市的TCL通額達(dá)到29．65億元人民幣，急于想但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以甩
7、掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建機(jī)一直都沒(méi)有在阿爾卡特海外銷換股形式，收購(gòu)阿爾卡特持有合立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方資公司的45％股份。至此，阿爾損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企卡特正式退出T&A的經(jīng)營(yíng)與管業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有業(yè)文化。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，理。這對(duì)雙方帶來(lái)的是巨大的傷極大的差距，可以說(shuō)南轅北轍，各看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港發(fā)生文化沖突不可避免。析，決定花錢請(qǐng)哪些
8、經(jīng)銷商來(lái)推元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上整合難。銷；而TCL采用國(guó)
