TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析.docx

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1、TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析四、公司并購后整合出現(xiàn)的問題當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。主要體現(xiàn)在以下幾方面：1、并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。2、并購后的人才大量流失。由于合資企業(yè)T&A的巨額虧損

2、，導(dǎo)致TCL的主要通訊科技負(fù)責(zé)人萬明堅引咎辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業(yè)人才損失嚴(yán)重。3、并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81％

3、；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。五、企業(yè)并購整合失敗原因分析導(dǎo)致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內(nèi)部自身的原因，我們進(jìn)行歸納，大致可以認(rèn)為是以下幾方面原因：●.企業(yè)經(jīng)營決策上、管理制度上整合難TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，創(chuàng)新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行。阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強(qiáng)調(diào)員工

4、對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等，這讓彼此都很難適應(yīng)?！?企業(yè)文化整合上的失敗1、極力推行以ＴＣＬ主導(dǎo)的文化，讓員工深感失落它進(jìn)行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強(qiáng)勢地把阿爾卡特的文化擠出去2、被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)；.管理人員擔(dān)心自己的職位；投資者擔(dān)心自己的回報，大家都人心惶惶。●.業(yè)務(wù)整合上的失敗1、市場調(diào)查不充分，合資公司生產(chǎn)手機(jī)定位模糊，市場不清晰；2、整合核心技術(shù)不當(dāng)，沒有掌控核心技術(shù)；3、阿爾卡特的銷售模式屬于經(jīng)銷模式，企業(yè)銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內(nèi)的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，

5、到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職?！?人力資源整合失敗1、阿爾卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多職位被調(diào)整一些主要職位也多由ＴＣＬ派人擔(dān)任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調(diào)。2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身上，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升?！裱笃放茮_擊下，國產(chǎn)品牌國內(nèi)市場占有率下滑2004年以來，

6、跨國公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次，高技術(shù)、高品質(zhì)的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機(jī)市場競爭狀況的加劇，國內(nèi)手機(jī)廠商的比較優(yōu)勢不斷減弱，市場份額持續(xù)下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的重新調(diào)整又要面對國內(nèi)殘酷的優(yōu)勝劣汰原則。六、失敗的教訓(xùn)與啟示TCL公司作為中國企業(yè)走向世界的先驅(qū)，由于缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，它的很多收購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，從中我們應(yīng)該獲得一些啟示：◎充分的準(zhǔn)備是前提任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識，要制定

7、文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心，所以周密的事先準(zhǔn)備應(yīng)對一切情況是重要的前提?！蚱髽I(yè)文化整合是關(guān)鍵物質(zhì)文化的整合，改善消除員工的不安全感，產(chǎn)生認(rèn)同感；企業(yè)制度文化的整合：改善企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，增強(qiáng)對員工的約束；加強(qiáng)溝通，培養(yǎng)他們的整體意識；最后是企業(yè)精神文化的整合，建立起企業(yè)與員工的共同目標(biāo)?！蛴行肆φ鲜呛诵模阂皇峭ㄟ^整個雙方的企業(yè)組織，留住關(guān)鍵人才，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練技工；二是加強(qiáng)與