TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析.docx

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1、TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析四、公司并購后整合出現的問題當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。主要體現在以下幾方面：1、并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。2、并購后的人才大量流失。由于合資企業(yè)T&A的巨額虧損

2、，導致TCL的主要通訊科技負責人萬明堅引咎辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發(fā)和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業(yè)人才損失嚴重。3、并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產縮水，折價幅度高達81％

3、；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。五、企業(yè)并購整合失敗原因分析導致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內部自身的原因，我們進行歸納，大致可以認為是以下幾方面原因：●.企業(yè)經營決策上、管理制度上整合難TCL的文化一向鼓勵內部企業(yè)家精神，創(chuàng)新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業(yè)家”的獨斷專行。阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調員工

4、對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等，這讓彼此都很難適應?！?企業(yè)文化整合上的失敗1、極力推行以ＴＣＬ主導的文化，讓員工深感失落它進行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強勢地把阿爾卡特的文化擠出去2、被并購企業(yè)普通員工擔心自己的就業(yè)；.管理人員擔心自己的職位；投資者擔心自己的回報，大家都人心惶惶?！?業(yè)務整合上的失敗1、市場調查不充分，合資公司生產手機定位模糊，市場不清晰；2、整合核心技術不當，沒有掌控核心技術；3、阿爾卡特的銷售模式屬于經銷模式，企業(yè)銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，

5、到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職?！?人力資源整合失敗1、阿爾卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多職位被調整一些主要職位也多由ＴＣＬ派人擔任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調。2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。●洋品牌沖擊下，國產品牌國內市場占有率下滑2004年以來，

6、跨國公司依靠強大的技術優(yōu)勢，不斷提升產品的技術含量和檔次，高技術、高品質的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機市場競爭狀況的加劇，國內手機廠商的比較優(yōu)勢不斷減弱，市場份額持續(xù)下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機業(yè)務的重新調整又要面對國內殘酷的優(yōu)勝劣汰原則。六、失敗的教訓與啟示TCL公司作為中國企業(yè)走向世界的先驅，由于缺乏相應的經驗，它的很多收購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經驗教訓，從中我們應該獲得一些啟示：◎充分的準備是前提任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定

7、文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的耐心，所以周密的事先準備應對一切情況是重要的前提?！蚱髽I(yè)文化整合是關鍵物質文化的整合，改善消除員工的不安全感，產生認同感；企業(yè)制度文化的整合：改善企業(yè)的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束；加強溝通，培養(yǎng)他們的整體意識；最后是企業(yè)精神文化的整合，建立起企業(yè)與員工的共同目標?！蛴行肆φ鲜呛诵模阂皇峭ㄟ^整個雙方的企業(yè)組織，留住關鍵人才，尤其是管理人員、技術人員和熟練技工；二是加強與