科爾尼中國汽車企業(yè)海外并購反思.doc

《科爾尼中國汽車企業(yè)海外并購反思.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、科爾尼中國汽車企業(yè)海外并購反思　　2008年歲末，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球主要經(jīng)濟(jì)體，危機(jī)已經(jīng)擴(kuò)散至實(shí)俸經(jīng)濟(jì)，其中汽車業(yè)已成為受影響最大、最直接的行業(yè)之一。美國三大汽車公司銷售大幅下滑，無一幸免地陷入了困境，就連一向凱歌高奏的豐田汽車也遇到了巨大挑戰(zhàn)，對(duì)未來發(fā)展表示出了前所未有的謹(jǐn)慎，國際市場資產(chǎn)價(jià)格短短數(shù)月已經(jīng)出現(xiàn)大幅縮水。這一切似乎都讓羽翼漸豐的中國汽車企業(yè)充滿了完成驚天交易的遐想和憧憬，而同時(shí)過去遭受挫折的經(jīng)歷卻似乎又令其舉步不前。中國汽車企業(yè)究竟在海外投資方面想些什么?有些什么計(jì)劃?針對(duì)這些問題，我們最近完成了一項(xiàng)有關(guān)中國汽車企業(yè)海外投資趨勢的研究，通過問卷方式調(diào)研了60

2、多位中國汽車行業(yè)的高層管理人員及行業(yè)專家。同時(shí)也將調(diào)研結(jié)果與公司在印度的類似研究進(jìn)行了對(duì)比分析，希望能對(duì)中國汽車行業(yè)的海外并購現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)和反省，并從中尋找符合中國汽車企業(yè)實(shí)際情況的未來海外并購之路?！　　　≈袊嚻髽I(yè)海外并購步履蹣跚　　　　中國汽車企業(yè)海外并購大致起步于2003年。當(dāng)時(shí)在新一輪全球產(chǎn)業(yè)格局變動(dòng)和國內(nèi)汽車行業(yè)競爭升級(jí)的推動(dòng)下，中國汽車企業(yè)經(jīng)歷了一段海外并購的活躍期，出現(xiàn)了幾宗交易金額較大且影響較深的并購事件，其中包括2004年上汽集團(tuán)耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司49％股份，以及2005年南汽集團(tuán)出資5300萬英鎊收購英國羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)子公司。但進(jìn)入2006年以來

3、，中國汽車行業(yè)的海外并購活動(dòng)又漸顯低迷，幾乎沒有較大規(guī)模的中國汽車企業(yè)海外并購事件發(fā)生。2006―2008年間，中國汽車企業(yè)主要海外兼并收購項(xiàng)目數(shù)僅為7宗，只占中國汽車企業(yè)各種海外投資宗數(shù)的19％(圖表1)，并且其中最大的并購交易金額只有2500萬美元。與之形成鮮明對(duì)比的是，印度汽車企業(yè)同期完成的海外并購交易有26宗，其中包括2008年3月塔塔集團(tuán)以23億美元現(xiàn)金形式收購美國福特汽車公司旗下的捷豹和路虎兩大豪華車品牌(圖表1)。　　　　我們的研究顯示，當(dāng)前中國汽車企業(yè)高層管理人員和行業(yè)專家在合資／戰(zhàn)略聯(lián)盟，直接建廠及并購三種海外投資方式之間選擇時(shí)，更偏好前兩者，而絕大多數(shù)印度受訪汽車企業(yè)認(rèn)為

4、兼并收購已是其主要的海外投資方式。　　回顧中國汽車企業(yè)已經(jīng)完成的海外并購交易，我們發(fā)現(xiàn)除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購較顯成效外，尚無完全可以稱之為成功的案例。我們認(rèn)為中國汽車企業(yè)目前海外并購的困境主要由三大弊端造成的：　　1)缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，　　2)缺乏對(duì)被收購企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)及并購后的整合挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí)；　　3)缺乏前瞻性的資源儲(chǔ)備?！　∥覀兊难芯匡@示，中國汽車企業(yè)的海外并購總體而言缺乏事先明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，海外出現(xiàn)的并購機(jī)會(huì)和國內(nèi)政府支持被認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)行海外投資的兩個(gè)最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。多數(shù)受訪者認(rèn)為中國汽車企業(yè)去海外并購是因?yàn)樾袠I(yè)整合中出現(xiàn)的并購機(jī)會(huì)。正如一位被訪者所指出的，“中國企業(yè)的海

5、外投資多數(shù)不是有清晰的戰(zhàn)略而出去的。而是被外面的市場機(jī)會(huì)吸引出去的”。在此大環(huán)境下，中國汽車企業(yè)的海外并購多數(shù)屬于被動(dòng)的行為，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量，很多汽車企業(yè)海外并購的目的不明確一要市場?要技術(shù)?要資產(chǎn)?要國外知名品牌?還是其他?――最終變成了為并購而并購的結(jié)果。例如南汽集團(tuán)倉促收購英國羅孚后，由于收購資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動(dòng)力總成的知識(shí)產(chǎn)權(quán)已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)，無法直接利用收購資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，面臨須先向其他企業(yè)購買相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠的尷尬局面，資產(chǎn)利用處于進(jìn)退兩難地步。于是在贏得競購僅三天后，南汽便流露意向，出售羅孚資產(chǎn)，以期避免競購后的巨額風(fēng)險(xiǎn)和

6、資金空洞?！　　　∑浯危袊髽I(yè)海外兼并收購時(shí)往往過于關(guān)注交易價(jià)格，而對(duì)被收購企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)及并購后的整合挑戰(zhàn)缺乏認(rèn)識(shí)。中國汽車企業(yè)海外投資缺乏對(duì)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)，工會(huì)、市場動(dòng)態(tài)、競爭態(tài)勢、客戶及供應(yīng)商等完善的盡職調(diào)查，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠認(rèn)識(shí)和防范，對(duì)并購后的整合工作更是缺乏周密的計(jì)劃，忽略整合復(fù)雜性，導(dǎo)致海外投資常遇阻礙。一位受訪者稱：“對(duì)于國內(nèi)的同行企業(yè)，我們充分了解他們的實(shí)力，對(duì)中國的政策也有所把握。然而在海外并購中，我們不了解當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r，又不清楚了解該企業(yè)真正的競爭實(shí)力，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加很多?！薄　〗陙?，雖然越來越多的中國汽車企業(yè)意識(shí)到了部分風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購前會(huì)就被收購企業(yè)進(jìn)行詳盡的財(cái)務(wù)盡

7、職研究，然而對(duì)商業(yè)和運(yùn)營盡職調(diào)查的重要性依然缺乏認(rèn)識(shí)。企業(yè)往往憑借領(lǐng)導(dǎo)人有限的實(shí)地探訪及內(nèi)部研究人員的粗略搜集，感性地估計(jì)市場規(guī)模及目標(biāo)市場的大致競爭格局，卻忽略了對(duì)當(dāng)?shù)卣⒄叻ㄒ?guī)、勞工組織、供應(yīng)商、客戶結(jié)構(gòu)，文化等潛在風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)和評(píng)估，自然缺乏足夠有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，當(dāng)矛盾發(fā)生時(shí)，只能被動(dòng)地救火，而缺少事先準(zhǔn)備的行之有效的應(yīng)對(duì)措施。此外，海外并購后的整合是中國企業(yè)最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在