創(chuàng)新體制機(jī)制激發(fā)企業(yè)活力.pdf

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1、..創(chuàng)新體制機(jī)制激發(fā)企業(yè)活力安鋼是一個(gè)有著近60年歷史的國(guó)有鋼鐵企業(yè)，體制機(jī)制比較固化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的活力。特別是近幾年來(lái)，由于受?chē)?guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響以及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理等方面的原因，安鋼出現(xiàn)了較大額度的虧損。為扭轉(zhuǎn)這一局面，盡快使安鋼走出困境，從2012年下半年開(kāi)始，公司就陸續(xù)出臺(tái)了一系列改革舉措，放權(quán)讓各生產(chǎn)單位在管理上創(chuàng)新、搞活。特別是在人力資源管理方面，推行了新定員方案，對(duì)各主體生產(chǎn)單位按定員計(jì)發(fā)工資，實(shí)行減人不減工資總額、增人不增工資總額的包干政策，發(fā)揮各生產(chǎn)單位深挖內(nèi)部潛力的積極

2、性和主動(dòng)性。有鋼廠“心臟或命脈”之稱(chēng)的動(dòng)力廠，面對(duì)公司日趨惡化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及新上項(xiàng)目多、職工思想波動(dòng)大、轉(zhuǎn)崗人員多等方面的不利因素，廠領(lǐng)導(dǎo)班子充分利用公司給定的放權(quán)搞活的政策，向內(nèi)使勁、深挖潛力，確立了工作的新思路、新舉措。近兩年以來(lái)，堅(jiān)持以人為本，以制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為手段，以降本增效、激發(fā)活力為目標(biāo)，全面深化分配制度、人事制度和激勵(lì)機(jī)制的改革，全廠干部職工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性得到了較好的發(fā)揮，責(zé)任心、奉獻(xiàn)精神進(jìn)一步增強(qiáng)，工作效率大為提高，心齊、氣順、干勁足，已成為動(dòng)力廠一種新的工作風(fēng)尚。在職

3、工收入下滑、崗位人員嚴(yán)重不足的情況下，不僅確保了動(dòng)力介質(zhì)安全、可靠;...供應(yīng)，同時(shí)大力發(fā)展節(jié)能減排項(xiàng)目，余熱發(fā)電量連創(chuàng)新高，為公司節(jié)約了可觀的外購(gòu)電費(fèi)，經(jīng)濟(jì)效益非常顯著。一、直面困難，理清思路近年來(lái)，隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整以及環(huán)保的要求，安鋼淘汰了一批能耗高、污染大的落后工藝和裝備，又新建了一批具有國(guó)際先進(jìn)水平、符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的工藝裝備。作為為公司主體生產(chǎn)工藝服務(wù)的動(dòng)力廠，從2011年下半年開(kāi)始，需要配套建設(shè)高爐鼓風(fēng)站、110kv變電站、循環(huán)水泵站、干熄焦發(fā)電站、燒結(jié)環(huán)冷發(fā)電站等十多個(gè)站所，

4、設(shè)計(jì)定員（含維檢）達(dá)400余人。然而，公司每年新進(jìn)人員數(shù)量有限，能分配到動(dòng)力廠的很少，加之2012年安鋼又出臺(tái)了促進(jìn)減員的新政策，這給動(dòng)力廠人員調(diào)整、特別是給新建項(xiàng)目配備人員方面帶來(lái)了很大困難。面對(duì)這種情況，動(dòng)力廠領(lǐng)導(dǎo)班子向內(nèi)使勁，主動(dòng)為公司承擔(dān)壓力，經(jīng)過(guò)廣泛征求意見(jiàn)、多次深入研究，確定了“創(chuàng)新體制機(jī)制，盤(pán)活人力資源存量，激發(fā)企業(yè)活力”的工作思路。通過(guò)采取多種有效措施，壓縮檢修和老崗位人員，用不到100人的凈增量滿(mǎn)足了十幾個(gè)新建站所對(duì)運(yùn)行人員的需求，確保了各項(xiàng)動(dòng)力產(chǎn)品的連續(xù)、可靠、經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)，為

5、公司解危脫困作出了貢獻(xiàn)。二、完善績(jī)效考核制度，改變平均分配獎(jiǎng)金的習(xí)慣做法，對(duì)生產(chǎn)（運(yùn)行）崗位進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)，按測(cè)評(píng)結(jié)果確定各崗位;...獎(jiǎng)金系數(shù)動(dòng)力廠生產(chǎn)（運(yùn)行）崗位，都擔(dān)負(fù)著某項(xiàng)動(dòng)力產(chǎn)品的供應(yīng)工作，但各工種的技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、工作環(huán)境大不相同。但是動(dòng)力廠長(zhǎng)期以來(lái)，在獎(jiǎng)金分配上一直是按同一標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)給各車(chē)間的。這種落后的分配模式嚴(yán)重影響了責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大、創(chuàng)效能力大的崗位職工的工作積極性。出現(xiàn)了高技能崗位的人員愿意到簡(jiǎn)單操作崗位去，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大的崗位人員愿意到相對(duì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)小的崗位去，特別是轉(zhuǎn)崗、

6、新進(jìn)廠職工，不惜托關(guān)系，點(diǎn)名要到某某崗位去。這種分配上的不公，不僅打亂了我們正常的工作秩序，同時(shí)不利調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，影響了企業(yè)的凝聚力、向心力和正能量的發(fā)揮。究其原因，就是我們制度上的缺失，過(guò)去對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在意識(shí)形態(tài)里，只實(shí)現(xiàn)了脫胎，而沒(méi)有真正地完成換骨。針對(duì)這一狀況，我廠一是認(rèn)真完善并嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效考核制度；二是從2012年四季度，開(kāi)始制訂崗位測(cè)評(píng)方案并組織實(shí)施，力爭(zhēng)在公開(kāi)、公平、公正、充分發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的前提下，建立一個(gè)充滿(mǎn)激勵(lì)和約束機(jī)制的新的分配制度。為做好這項(xiàng)工作，我廠組織班組長(zhǎng)、

7、職工代表、科級(jí)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、廠領(lǐng)導(dǎo)等層面的人員共計(jì)215人對(duì)全廠44個(gè)運(yùn)行崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)內(nèi)容涵蓋5個(gè)大項(xiàng)21個(gè)小項(xiàng)。主要測(cè)評(píng)內(nèi)容包括技術(shù)含量（操作技能、作業(yè)復(fù)雜程度、文化技術(shù)理論、故障判斷和識(shí)別、培訓(xùn)周期），勞動(dòng)強(qiáng)度（體;...力勞動(dòng)、腦力勞動(dòng)、作業(yè)姿勢(shì)、工作量），責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)（生產(chǎn)順行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本消耗、安全、與主體工藝聯(lián)系程度），工作環(huán)境（崗位環(huán)境、作業(yè)條件、有毒有害、噪聲危險(xiǎn)），其他因素（職工流向、路途條件、生活設(shè)施）。經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)并廣泛征求意見(jiàn)后，最終確定了44個(gè)生產(chǎn)（運(yùn)行）崗位

8、的獎(jiǎng)金系數(shù)，最高與最低相差1.67倍。其中工藝操作復(fù)雜、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)大、工作環(huán)境差，還擔(dān)負(fù)發(fā)電創(chuàng)效任務(wù)的熱力三、四、五車(chē)間獎(jiǎng)金系數(shù)最高；而地處環(huán)境條件較好、操作工藝簡(jiǎn)單、勞動(dòng)強(qiáng)度較小的生活區(qū)三個(gè)煤氣分配站月獎(jiǎng)金系數(shù)最低；而同屬鍋爐崗位的熱力一車(chē)間和熱力二車(chē)間，一個(gè)在焦化區(qū)、一個(gè)在軋鋼區(qū)，因環(huán)境不同，獎(jiǎng)金系數(shù)也截然不同。檢修崗位均執(zhí)行最高系數(shù)，但是有8%的獎(jiǎng)金由設(shè)備材料科根據(jù)各檢修車(chē)間完成檢修工作的質(zhì)與量來(lái)確定其是否能得到的。從運(yùn)行的幾個(gè)月來(lái)看，對(duì)于穩(wěn)定、激勵(lì)關(guān)鍵技術(shù)崗位職工效果比較明顯。以上做法，