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1、標題：怎樣在基層運用績效管理績效管理考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般有兩個方面，一類是與考核內(nèi)容和標準有關的問題，另一類是與主要考核人員有關的問題。（一）必須建立比較有針對性的考核指標體系和規(guī)范的考核標準。首先，考核內(nèi)容的覆蓋面要比較寬泛。然而在績效管理考核的實際工作中，考核的內(nèi)容的指標體系突出表現(xiàn)在不夠完整，不能涵蓋工作的全部內(nèi)容，如關鍵績效指標有缺失等，以偏概全。因此，要正確評價真實工作績效，對各部門的考核內(nèi)容要有較強的針對性，從而最大程度地確?？己私Y果的客觀性、真實性和準確性。一般來說，企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的
2、德、能、勤、績，具體就是日常的基礎管理指標和素質的考核內(nèi)容；另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益，也就是效益指標的考核。這兩項指標既可以綜合進行考核，也可以分離進行考核，而這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。因此，要盡可能地把定性化的指標以量化的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。其次是考核標準的問題，考核標準應該根據(jù)員工的工作職能而不是按照職位進行設定
3、。如果對考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，考核標準大而籠統(tǒng)，考核標準與工作職能偏差較大，評價標準沒有具體的說明，就必然加大考核的隨意性?？己藰藴手杏羞^多難以衡量的因素，就難以使員工信服；這些都使考核者在打分時存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果必然使考核流于形式。實際上，績效管理考核是一項非常個性化的工作。不同部門、不同發(fā)展階段和背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用都不可能完全相同。即使是同企業(yè)的不同部門，在績效管理考核上也不可能千篇一律。績效考核與企業(yè)的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，
4、而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”，正如我們在網(wǎng)建工作實踐工作中提出的專銷結合的考核體制就是一個例子，因為卷煙銷售網(wǎng)絡是一個完整的系統(tǒng)，專賣和銷售相互存依，因此專賣和銷售必然不可能相互獨立于對應的工作范疇。憑空設計一套考核方案，對絕大多數(shù)的專業(yè)管理人員來講并不是一件很難的事，但若要設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一兩次調研、看幾份資料就能解決?？冃Э己艘盏娇冃?，關鍵不在于你的考核方案多么高深，而在于一個“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，不定期做相應調
5、整，才能不斷適應企業(yè)的發(fā)展。1/3（二）必須克服主考人在考核工作中的幾種主觀傾向。在實際考核工作中發(fā)現(xiàn)，由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，也會造成績效考核的偏差。一是暈輪效應，指由于對人的某種品質或特點有清晰的知覺、印象較深刻、突出，掩蓋了對這個人的其它品質或特點的現(xiàn)象。人看人就會產(chǎn)生暈輪效應，看見一個人突出的特點，便會忽視其它特征。這種強烈知覺的品質或特點，就象月亮形成的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質或特點，所以也被形象地稱之為光環(huán)效應。有時候暈輪效應會對人際關系產(chǎn)生積極效應，比如你對人誠懇，那么即便
6、你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看到你的誠懇。在考核員工績效時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果，這是績效考核中常見的現(xiàn)象。例如，某領導看到某員工經(jīng)常忙忙碌碌交際，八面玲瓏，對他的社交能力很有好感，在考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作能力等綜合表現(xiàn)的考察。二是寬嚴傾向。包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所
7、做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。三是平均傾向。也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價，造成吃大鍋飯的局面。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有三：一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù)；三是有些主考人信奉中
8、庸之道，怕得罪人，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。四是近因和首因效應。近因效應就是最近、
