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《怎樣在基層運用績效管理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、標(biāo)題：怎樣在基層運用績效管理績效管理考核過程屮容易出現(xiàn)的問題一般有兩個方而，一類是與考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題，另一類是與主要考核人員有關(guān)的問題。（一）必須建立比較有針對性的考核指標(biāo)體系和規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，考核內(nèi)容的覆蓋而要比較寬泛。然而在績效管理考核的實際工作屮，考核的內(nèi)容的指標(biāo)體系突出表現(xiàn)在不夠完整，不能涵蓋工作的全部內(nèi)容，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，以偏概全。因此，要正確評價真實工作績效，對各部門的考核內(nèi)容要有較強的針對性，從而最人程度地確?？己私Y(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。一般來說，企業(yè)在考核內(nèi)容上主要
2、集屮在兩方而，一方面是員工的徳、能、勤、績，具體就是I」常的基礎(chǔ)管理指標(biāo)和素質(zhì)的考核內(nèi)容；另一方而是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益,也就是效益指標(biāo)的考核。這兩項指標(biāo)既町以綜合進(jìn)行考核，也町以分離進(jìn)行考核，
3、佃這兩方而內(nèi)容的考核并不能全而地包括員工工作績效的所有方而。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在口然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公止性與有效性。因此，要盡可能地把定性化的指標(biāo)以量化的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)
4、的問題，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是按照職位進(jìn)行設(shè)定。如果對考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)人而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較人，評價標(biāo)準(zhǔn)沒有具體的說明，就必然加人考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)屮有過多難以衡量的因素，就難以使員工信服；這些都使考核者在打分時存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性人，很難令員工信服，結(jié)果必然使考核流于形式。實際上，績效管理考核是一項非常個性化的工作。不同部門、不同發(fā)展階段和背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用都不可能完全和同。即使是同企業(yè)的
5、不同部門，在績效管理考核上也不可能千篇一律?？冃Э己伺c企業(yè)的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”，」E如我們在網(wǎng)建工作實踐工作中提出的專銷結(jié)合的考核體制就是一個例子，因為卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)是一個完整的系統(tǒng),專賣利銷售相互存依，因此專賣和銷售必然不對能相互獨立于對應(yīng)的丄作范疇。憑空設(shè)計一套考核方案，對絕大多數(shù)的專業(yè)管理人員來講并不是一件很難的事，但若要設(shè)計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一兩次調(diào)研、看幾份資料就能解決?？冃Э己艘盏娇?/p>
6、效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深，而在于一個“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，不定期做相應(yīng)調(diào)整，才能不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（二）必須克服主考人在考核工作中的兒種主觀傾向。在實際考核工作屮發(fā)現(xiàn)，由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，也會造成績效考核的偏差。一是暈輪效應(yīng)，指由于對人的某種品質(zhì)或特點有清晰的知覺、印象較深刻、突岀，掩蓋了對這個人的其它品質(zhì)或特點的現(xiàn)象。人看人就會產(chǎn)生暈倫效應(yīng)，看見一個人突岀的特點,便會忽視其它特征。這種強烈知覺的品質(zhì)或特點，就象月亮形成的光環(huán)一樣
7、，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點，所以也被形象地稱之為光環(huán)效應(yīng)。有時候暈輪效應(yīng)會對人際關(guān)系產(chǎn)生積極效應(yīng)，比如你對人誠懇，那么即便你能力鮫差，別人對你也會非常信任,因為對方只看到你的誠懇。在考核員工績效時，由于一些特別的或突出的特征，陽掩蓋了被考核人其他方而的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好或一無是處，耍么全而肯定，耍么全而否定，因而影響了考核結(jié)果，這是績效考核中常見的現(xiàn)彖。例如，某領(lǐng)導(dǎo)看到某員工經(jīng)常忙忙碌碌交際，八而玲瓏，對他的社交能力很有好感，在
8、考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作能力等綜合表現(xiàn)的考察。二是寬嚴(yán)傾向。包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核屮所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核屮所做出的評價過低。這兩類考核課羌的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀性過強。三是平均傾向。也稱調(diào)和傾向或居屮趨勢，是指給人多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是屮等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集屮傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給屮間或平均水平的評價，造成吃人鍋
9、飯的局而。產(chǎn)生這種現(xiàn)彖的原因有三：一是利益驅(qū)動，管理者給口己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；二是對績效考核評價丄作缺乏口信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；三是有些主考人信奉中庸Z道，怕得罪人，不愿做反而考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)而影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的,無法對員工形成正而、有效的引導(dǎo)。四是近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)就是最近、
