解決問(wèn)題技巧教材

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解決問(wèn)題的技巧工作坊新加坡國(guó)立大學(xué)企業(yè)管理研究生院楊威榮博士2000年10月 討論內(nèi)容問(wèn)題的分類問(wèn)題與決策的關(guān)系解決問(wèn)題的模式個(gè)人與群體決策收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用決策風(fēng)格典型 解決問(wèn)題的工具與技巧-分析與定義問(wèn)題的方法-尋找解決方案的方法-評(píng)估與選擇方案的方法-落實(shí)方案的方法信息科技在解決問(wèn)題與管理決策的應(yīng)用 工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識(shí)到一些異況的發(fā)生（或?qū)?huì)發(fā)生），而需要加以處理。對(duì)于發(fā)生的問(wèn)題，你還沒(méi)有充分掌握狀況；造成問(wèn)題的原因，還沒(méi)有明朗化。這個(gè)問(wèn)題不會(huì)自己消失，你必須尋找解決的方案。 希望促進(jìn)的能力危機(jī)處理策略性思考評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)決策直覺(jué)與本能爭(zhēng)取支持‘賣出’主意帶動(dòng)團(tuán)隊(duì) 何謂‘問(wèn)題’？ 請(qǐng)談?wù)勀成系暮镒印蚍窒砟闹械脑竿?問(wèn)題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”“生產(chǎn)部門士氣低落”“質(zhì)量改善會(huì)議出席率欠佳”“對(duì)公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單” 問(wèn)題的分類簡(jiǎn)單vs復(fù)雜作業(yè)性vs策略性危機(jī)vs機(jī)會(huì)重覆性vs獨(dú)特性個(gè)人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見(jiàn)vs看不見(jiàn) 問(wèn)題的種類顯著的問(wèn)題對(duì)外的問(wèn)題直接的問(wèn)題單一的問(wèn)題假定的問(wèn)題形式的問(wèn)題潛在的問(wèn)題對(duì)內(nèi)的問(wèn)題間接的問(wèn)題復(fù)合的問(wèn)題真正的問(wèn)題內(nèi)在的問(wèn)題 *應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問(wèn)題目標(biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距 問(wèn)題類型之一已經(jīng)形成的問(wèn)題：發(fā)生型－問(wèn)題所在，通常很明確－是“看得見(jiàn)的問(wèn)題”－又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和機(jī)墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法 實(shí)績(jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問(wèn)題未達(dá)問(wèn)題 請(qǐng)舉例說(shuō)明在您工作崗位曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問(wèn)題 問(wèn)題類型之二謀求進(jìn)步的問(wèn)題：探索型－憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距－探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo)－包括“改善”問(wèn)題及“強(qiáng)化”問(wèn)題－例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問(wèn)“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處 您的部門或您個(gè)人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問(wèn)題？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 問(wèn)題類型之三預(yù)先設(shè)想的問(wèn)題－設(shè)定型－以未來(lái)的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來(lái)進(jìn)行設(shè)想考慮的問(wèn)題－為純目標(biāo)意向型問(wèn)題；可分為“開發(fā)”問(wèn)題及“回避”問(wèn)題－例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場(chǎng)，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國(guó)家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問(wèn)“如果。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對(duì)的未來(lái)危險(xiǎn) 更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？如果再次發(fā)生類似的問(wèn)題，我們?cè)趺床拍苊馐芷浜?？如果人口繼續(xù)老化，國(guó)家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問(wèn)題？如果我們的大客戶發(fā)生變化。。。 開發(fā)問(wèn)題回避問(wèn)題強(qiáng)化問(wèn)題改善問(wèn)題未達(dá)問(wèn)題逸脫問(wèn)題發(fā)生型問(wèn)題探索型問(wèn)題設(shè)定型問(wèn)題創(chuàng)造問(wèn)題（經(jīng)營(yíng)者）探求問(wèn)題（管理者）看得見(jiàn)的問(wèn)題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)?應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問(wèn)題問(wèn)“為什么？”；找出問(wèn)題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯?wèn)題 原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題 希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問(wèn)題問(wèn)“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問(wèn)題 您所帶來(lái)的問(wèn)題是屬于哪一個(gè)類型的問(wèn)題？ 三個(gè)案例第一類：一間貨運(yùn)公司的問(wèn)題第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務(wù)文化建設(shè)第三類：一間新加坡培訓(xùn)公司的例子 YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績(jī)檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對(duì)公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢(shì)，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從86點(diǎn)下跌到84點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢(shì)并不因此受到控制，為此公司決定成立一個(gè)跨部門的5人專案小組，針對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。案例1：YWY貨運(yùn)公司 案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識(shí)的調(diào)查與培訓(xùn)。在2000年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對(duì)公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。 案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院新加坡政府為了加強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2001年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭(zhēng)取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國(guó)為對(duì)象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。 解決‘問(wèn)題’之前現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？-差距可以測(cè)量嗎？-差距須要糾正嗎？問(wèn)題的緊急性（危機(jī)）及重要性（機(jī)會(huì)）？是否已經(jīng)具備所需的資源？在你的影響范圍內(nèi)？ 解決問(wèn)題的技法個(gè)人技法與團(tuán)體技法定量技法與定性技法發(fā)散式技法與收斂式技法解決問(wèn)題不同階段的技法 個(gè)人技法Mind-mapping思維導(dǎo)圖法ForceFieldAnalysis力場(chǎng)分析法 例：思維導(dǎo)圖 團(tuán)體技法Brainstorming腦力激蕩法Synectics綜攝法AttributeListing屬性列舉法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法CheckList檢核表法Fishbone因果（魚骨）圖法 定量與定性技法直方圖柏拉圖決策樹控制圖力場(chǎng)分析法逆向思考法核心集體面洽法筆記收集法 發(fā)散與收斂思考分析性邏輯性獨(dú)一或少數(shù)的答案垂直的創(chuàng)意性想象眾多的點(diǎn)子或答案橫向的 這個(gè)家庭共有多少人？1個(gè)祖父1個(gè)祖母2個(gè)爸爸2個(gè)媽媽4個(gè)孩子3個(gè)孫子1個(gè)哥哥1個(gè)姐姐2個(gè)妹妹2個(gè)兒子2個(gè)女兒1個(gè)‘公公’1個(gè)‘婆婆’1個(gè)媳婦 昆明世博會(huì)籌劃委員會(huì)考慮如下問(wèn)題：“如何吸引更多國(guó)內(nèi)外旅客到昆明參加1999年的世博會(huì)？” 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 解決問(wèn)題六步模式解決問(wèn)題的動(dòng)機(jī)步驟1.意識(shí)到問(wèn)題的存在注意點(diǎn)上個(gè)季度銷售額下降了20％生產(chǎn)成本超過(guò)預(yù)算30％供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月延遲交貨老板整個(gè)早上板著面孔、一話不說(shuō)我已經(jīng)三個(gè)晚上睡不好收集資料－問(wèn)、聽、看問(wèn)題的征兆問(wèn)題意識(shí)認(rèn)識(shí)差異的存在主動(dòng)發(fā)掘差異 缺乏問(wèn)題意識(shí)的征兆“我們的公司沒(méi)有問(wèn)題”－缺乏危機(jī)感“好象有什么問(wèn)題，卻不清楚問(wèn)題出在哪里？”－對(duì)目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣。。，何必為這事傷腦筋？” 問(wèn)題意識(shí)－裝置警鈴一間金融公司的例子‘慢火煮青蛙’的啟示太空穿梭機(jī)的慘劇BillGates的神經(jīng)系統(tǒng)24小時(shí)升空的全天候偵察機(jī)要點(diǎn)：收集資料、收集資料、收集資料！ 您是怎么‘意識(shí)’到您的問(wèn)題的？ 問(wèn)題意識(shí)的培養(yǎng)迫切感目標(biāo)意識(shí)－使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對(duì)不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力擴(kuò)大視野主動(dòng)探求發(fā)掘問(wèn)題學(xué)習(xí)與掌握解決問(wèn)題的方法 提高問(wèn)題意識(shí)的具體方法拉長(zhǎng)‘天線’－走動(dòng)管理－‘內(nèi)部串門’－走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）－內(nèi)部調(diào)查設(shè)立問(wèn)題警報(bào)系統(tǒng)出席講座會(huì)、展覽會(huì)、交流會(huì)（網(wǎng)上網(wǎng)下） 您的資料、情報(bào)、動(dòng)機(jī)是如何得來(lái)的？ 有關(guān)問(wèn)題的‘情報(bào)’收集事實(shí)？看法？想法？感覺(jué)？謠言？真相、真正的真相、推定出來(lái)的真相事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事）直接性情報(bào)、間接性情報(bào)您的資料是哪一種？是如何得來(lái)的？ 發(fā)掘問(wèn)題－描繪出問(wèn)題的全圖見(jiàn)林不見(jiàn)樹綜合論、抽象論e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”，“員工沒(méi)有干勁，缺少活力”見(jiàn)樹不見(jiàn)林“河流下游清垃圾”見(jiàn)樹又見(jiàn)林 收集資料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart BarChart將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察 Checksheet有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法月份分行123456北京上海南京總數(shù) Histogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次數(shù)處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）123456 LineGraph描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢(shì)） PieChart展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例 ParetoChart柏拉多圖18752次數(shù)原因1原因2原因3原因4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子 在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？它們是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？為什么？ 收集資料的定性型工具IdeaBit(設(shè)想卡法）筆記收集法 設(shè)想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法5X10厘米的卡片或彩色紙片每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù)優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時(shí)非常方便 設(shè)想卡用來(lái)記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法由會(huì)話、讀書、觀察、聽覺(jué)產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會(huì)議中得到的靈感有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想用于分析問(wèn)題的各種課題從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場(chǎng)所意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)警句 筆記收集法由JWHaefele發(fā)明的集體創(chuàng)造技法程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上一段時(shí)間（可長(zhǎng)可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對(duì)各人所寫的重要部分進(jìn)行歸納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過(guò)整理的筆記最后，全體成員參加討論 筆記記錄的內(nèi)容解決問(wèn)題所需的設(shè)想與問(wèn)題有關(guān)的設(shè)想與問(wèn)題沒(méi)有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想有意義的事實(shí)和資料新的類推對(duì)新的質(zhì)詢作出新的答案等等 其他常用的工具面談(Interview)調(diào)查表(Survey)發(fā)散圖(ScatterDiagrams)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling) 收集資料參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的資料，及可以采用的工具針對(duì)您所帶來(lái)的問(wèn)題，您是否已收集了有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？ 收集資料的檢核表問(wèn)題是什么？要解決問(wèn)題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？若有，是誰(shuí)擁有資料？要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料若是，會(huì)用什么方法？為什么用這方法？由誰(shuí)去進(jìn)行？時(shí)間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問(wèn)題有關(guān)并且有價(jià)值？會(huì)如何去分析所獲得的資料？會(huì)用此資料做什么？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？ 案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因類同圖/魚骨圖－把原因歸類焦點(diǎn)小組Pareto圖 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 解決問(wèn)題六步模式收集問(wèn)題的情報(bào)2步驟2.確定與定義問(wèn)題找出問(wèn)題點(diǎn)分析資料－寫、畫、想假設(shè)、求證征兆、原因確定問(wèn)題的技巧定義問(wèn)題的“則”與“戒”了解問(wèn)題之后魚骨（因果）圖 分析/發(fā)掘問(wèn)題的方法/技巧資料整理/因果分析：W&H法；WhyMethod(Why法)Force-FieldAnalysis力場(chǎng)分析法AffinityDiagram類同圖FishboneDiagram魚骨圖RelationsDiagram關(guān)系圖MatrixDiagram矩陣圖FaultTreeAnalysis故障樹分析法 確定問(wèn)題：4W與1HTheproblemis問(wèn)題是…Theproblemisnot問(wèn)題不是…What什么？Where何處？When何時(shí)？Who何人?How如何? 例子：死魚的問(wèn)題 死魚的問(wèn)題問(wèn)題是…問(wèn)題不是…什么？何處？何時(shí)？何人?如何? Why？法通過(guò)‘打破沙鍋問(wèn)到底’的重覆追問(wèn)，可以幫助決策者更全面的思考問(wèn)題的各個(gè)層面可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問(wèn)題的‘根’（真相）；也可以幫助我們重新定義問(wèn)題 如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？為使我們的員工不會(huì)受到傷害如何才能使員工不受傷害？為什么要使員工免受傷害？為使他們能夠順利完成工作如何才能使員工順利完成工作 如何才能減少工傷事件（續(xù)）為什么要使員工順利完成工作？為使公司能夠賺錢如何才能使公司賺錢？為什么要使公司賺錢？為國(guó)家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)如何才能為國(guó)家作出貢獻(xiàn)。。。。。 ModemBoardsfailmorefrequentlyWhy?:TheedgeconnectorsbecomelooseWhy?:Wecan’tfitthemaseasilyasbeforeWhy?:TheyareslightlybiggerWhy?:TheyarefromadifferentsupplierWhy?:Theywerecheaper 力場(chǎng)分析法由KurtLewin首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問(wèn)題分析與診斷所謂‘力場(chǎng)’就是力量之場(chǎng)。此方法把某一狀況（問(wèn)題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問(wèn)題），可以通過(guò)減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài) 力場(chǎng)分析法進(jìn)行步驟了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量（可通過(guò)腦力激蕩法得到后再加以分類）3.對(duì)各力進(jìn)行評(píng)估－改變的難度與產(chǎn)生的效果（對(duì)改變現(xiàn)狀的影響力度）4.決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案 例：引進(jìn)TQM的力場(chǎng)分析平衡狀態(tài)（＋）作用力（－）作用力獨(dú)斷式管理缺乏工作保證沒(méi)有所需技能各自為政的部門懷疑的心態(tài)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞被兼并的危機(jī)盈利的減少不滿的客戶偏高的員工流失率認(rèn)識(shí)TQM的好處‘落后’的公司形象 開發(fā)的服務(wù)文化建設(shè)請(qǐng)嘗試對(duì)此問(wèn)題作有關(guān)的力場(chǎng)分析 AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前例：請(qǐng)列出您認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須注意管理的東西 腦力激蕩的結(jié)果資本回報(bào)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)培訓(xùn)員工報(bào)酬自動(dòng)化債務(wù)人流動(dòng)渠道目標(biāo)市場(chǎng)促銷活動(dòng)盈利生態(tài)保護(hù)產(chǎn)品組合資本成長(zhǎng)質(zhì)量保證銷售額固定資產(chǎn)成長(zhǎng)定價(jià)組織結(jié)構(gòu)公共關(guān)系 財(cái)務(wù)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)/制造人事策略經(jīng)營(yíng)因素類同圖 因果分析圖法著眼于成為問(wèn)題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來(lái)表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問(wèn)題的關(guān)鍵并解決問(wèn)題。程序：1.選擇作為問(wèn)題的‘結(jié)果’2.列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果關(guān)系4.突出主要原因 RelationsDiagram關(guān)系圖適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問(wèn)題時(shí)應(yīng)用的技法在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時(shí)，可以彌補(bǔ)類同圖及魚骨圖的不足當(dāng)問(wèn)題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層面時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大 MatrixDiagram矩陣圖個(gè)人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來(lái)掌握分析復(fù)雜的多維問(wèn)題，由此而掌握各個(gè)要素間的相互關(guān)系，從而解決問(wèn)題的思考方法根據(jù)情況及需要，矩陣圖有L型，T型，Y型及X型各種 L型圖：足球聯(lián)賽勝負(fù)表19141821敗17836D224108C18927B15645A勝DCBA試分析情況并考慮B隊(duì)要取得最后勝利的戰(zhàn)略 總和總和10征兆程序原因程序1程序21234567891011結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果3結(jié)果4結(jié)果5步驟1步驟1步驟2步驟2步驟3步驟3步驟4步驟4步驟5步驟681371131331446812109166124954991313關(guān)系強(qiáng)度分?jǐn)?shù)強(qiáng)中弱231T型矩陣 故障樹分析法60年代，美國(guó)運(yùn)用此技法來(lái)推測(cè)“洲際彈道導(dǎo)彈”計(jì)劃發(fā)生故障的原因此法采用符號(hào)表示各事件間的因果關(guān)系，并且根據(jù)高低位的關(guān)系，用樹狀表現(xiàn)原因之間的系統(tǒng)，從而使推斷邏輯具有客觀性首位事件：發(fā)生而想要解決的故障或最后不希望發(fā)生的事件 所用的邏輯符號(hào)Event符號(hào)：表示觀察或推斷的事件BasicFailure符號(hào)：被看作是最后原因的事件And符號(hào)：高位事件在低位的雙方事件發(fā)生時(shí)的情況Or符號(hào)：高位事件在任何一個(gè)低位事件中發(fā)生的情況 短路器開動(dòng)電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈ororororand電流不通斷電停電短路關(guān)掉開關(guān) “問(wèn)題”與“問(wèn)題點(diǎn)”問(wèn)題發(fā)生后，或問(wèn)題明確化之后，所找出來(lái)、并可以采取對(duì)策加以處理的原因，稱為問(wèn)題點(diǎn)。例子：?jiǎn)栴}是胡亂駕駛，還是交通事故？問(wèn)題點(diǎn)又是什么？ 案例1：定義問(wèn)題問(wèn)題的認(rèn)識(shí)在過(guò)去一年，公司客戶的滿意度從本來(lái)的89點(diǎn)跌落到81點(diǎn)需要解決的問(wèn)題找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個(gè)月內(nèi)，將滿意度恢復(fù)到原來(lái)的水平。 一些錯(cuò)誤的問(wèn)題定義“競(jìng)爭(zhēng)者的廣告攻勢(shì)，加上我們近來(lái)的產(chǎn)品問(wèn)題，造成客戶滿意度下滑。”(ImpliedCause)“公司的產(chǎn)品選擇過(guò)程需要加以檢討.”(ImpliedSolution)“公司廣告宣傳的策略應(yīng)該集中強(qiáng)調(diào)大部分顧客對(duì)公司產(chǎn)品的滿意感.”(ImpliedSolution) 找出問(wèn)題點(diǎn)考慮重點(diǎn)可用的技巧/方法探討與確認(rèn)造成問(wèn)題的可能問(wèn)題點(diǎn)時(shí)可以考慮應(yīng)用的技巧與工具：腦力激蕩法;力場(chǎng)分析圖，以及其他分析工具如質(zhì)量控制圖，CheckSheets（檢查表）等。因果分析（魚骨）圖 分析問(wèn)題小組先‘腦力激蕩’造成問(wèn)題的可能原因（PotentialCauses)利用類同法把問(wèn)題分成4大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖 YWY公司問(wèn)題解決小組魚骨分析結(jié)果Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)品線過(guò)于狹窄錯(cuò)誤的廣告信息產(chǎn)品過(guò)時(shí)廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒(méi)被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤(rùn)太高目標(biāo)的沖突與矛盾客戶的投訴沒(méi)有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)客戶的投訴沒(méi)有得到滿意的解決 分析問(wèn)題(續(xù))小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個(gè)最可能的原因小組再采用Why?法，以找出真正的問(wèn)題點(diǎn) 確定最關(guān)鍵的問(wèn)題點(diǎn)要點(diǎn)可以采用的工具可以利用如柏拉多圖Teamconsensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問(wèn)題最重要的問(wèn)題點(diǎn)柏拉多圖 柏拉多圖分析結(jié)果原因1：客戶投訴沒(méi)有得到圓滿的解決原因2:客戶問(wèn)題沒(méi)有盡快得到解決原因3:客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿 找出最關(guān)鍵的問(wèn)題點(diǎn)要點(diǎn)可用的工具重新分析造成問(wèn)題的各個(gè)主要原因不妨連續(xù)的問(wèn)“為什么”?Whys1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么 追根究底找出問(wèn)題的原因原因1原因2原因3沒(méi)有圓滿解決客戶問(wèn)題Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...沒(méi)有盡快解決客戶問(wèn)題Because...Because...Because...Because...Because...客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量不滿 為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒(méi)有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對(duì)技術(shù)知識(shí)的更新沒(méi)有興趣為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系原因1：客戶投訴沒(méi)有得到圓滿的解決 原因2:客戶問(wèn)題沒(méi)有盡快得到解決為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理技術(shù)問(wèn)題為什么？因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到資訊需時(shí)太長(zhǎng)為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視客戶服務(wù)為什么？因?yàn)楣竟芾韺硬](méi)有把技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮為什么？因?yàn)楣芾韺硬⒉恢肋@是一個(gè)管理重點(diǎn) 原因3:客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？因?yàn)樯a(chǎn)部門沒(méi)有得到客戶對(duì)產(chǎn)品問(wèn)題的投訴為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏有效的溝通為什么？因?yàn)槿狈ν晟频氖袌?chǎng)反饋系統(tǒng)為什么？因?yàn)楣芾韺硬恢肋@會(huì)造成問(wèn)題為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問(wèn)題 問(wèn)題點(diǎn)確定客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識(shí)能夠協(xié)助客戶解決問(wèn)題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問(wèn)題管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不滿缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門 確定與定義問(wèn)題－總結(jié)發(fā)生型問(wèn)題1.認(rèn)識(shí)差距－整理及分析資料2.定義問(wèn)題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)3.確定問(wèn)題點(diǎn)（造成問(wèn)題的主因）探索型問(wèn)題1.提出需要改善(強(qiáng)化)的地方2.擬定量化的目標(biāo)3.定義問(wèn)題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)4.確定問(wèn)題點(diǎn)（主因) 案例2：深圳開發(fā)文化建設(shè)根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問(wèn)題為：“如何才能提高員工提出服務(wù)改進(jìn)建議的百分比” 確定與定義問(wèn)題服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的參與率擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？定義問(wèn)題：例如－到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的參與率提高到xx%-到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的數(shù)目增加到每一個(gè)月xxx個(gè)確定問(wèn)題點(diǎn) 確定問(wèn)題點(diǎn)找尋可能‘原因’可以采用的方法：－力場(chǎng)分析法－腦力激蕩法－魚骨圖法確定問(wèn)題點(diǎn)可以采用的工具－調(diào)查表－焦點(diǎn)訪談 參與率不理想提議評(píng)定及執(zhí)行提議的程序獎(jiǎng)賞/認(rèn)可提議的意識(shí)太久才得到反饋不知如何提議沒(méi)有提交建議不同意對(duì)提議的評(píng)定沒(méi)有執(zhí)行提議不稱職的評(píng)估者沒(méi)有提交簡(jiǎn)單的提議部門經(jīng)理無(wú)獎(jiǎng)賞權(quán)沒(méi)有提議的激勵(lì)有限的獎(jiǎng)賞與認(rèn)可無(wú)意見(jiàn)可提不受鼓勵(lì)不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視 問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無(wú)獎(jiǎng)賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎(jiǎng)賞沒(méi)有執(zhí)行改善建議80％的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行37％員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42％認(rèn)為反饋時(shí)間太長(zhǎng)高層管理不重視問(wèn)題點(diǎn)的確定 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 尋找可能解決方案步驟3.尋找可能解決問(wèn)題的各種方案擴(kuò)散性的思維方式切忌過(guò)早評(píng)估各種可能的點(diǎn)子想法或方案重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出來(lái)步驟要點(diǎn)腦力激蕩法解決問(wèn)題六步模式 尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法 腦力激蕩法兩個(gè)基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)歡迎‘自由奔放’追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車） 腦力激蕩法主題會(huì)議前兩天主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)則保持會(huì)議的熱烈氣氛鼓勵(lì)全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是‘專家’或‘領(lǐng)導(dǎo)’時(shí)間1至2小時(shí)設(shè)想/點(diǎn)子評(píng)價(jià)‘冷卻’后 Phillips66法（蜂音會(huì)議）由J.D.Phillips在一次講演會(huì)上臨時(shí)發(fā)明的集體思考法將一個(gè)大集體分為每組6人的小組，針對(duì)一個(gè)主題（如：怎樣把黑板擦改進(jìn)得更好？），進(jìn)行6分鐘的腦力激蕩各小組得出結(jié)論，報(bào)告結(jié)果對(duì)全體出席者提出報(bào)告，再由全體成員進(jìn)行討論或?qū)υO(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià) 方法的運(yùn)用大組場(chǎng)合時(shí)間有限根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù)小組需有一主持人及記錄員討論時(shí)間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整盡量保持‘非正式性’以鼓勵(lì)自由奔放的建議氣氛 腦力激蕩競(jìng)賽?試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處時(shí)間：10分鐘 默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法針對(duì)主題，小組成員以不通過(guò)口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案根據(jù)具體進(jìn)行的方式，又可區(qū)分為：PinCard法；BrainwritingPool等 默寫激蕩法 如何加強(qiáng)公司部門間的合作？練習(xí) 優(yōu)缺點(diǎn)比較腦力激蕩法好處：‘順風(fēng)車’分工使組員專心出主意壞處：主持人技巧為關(guān)鍵較內(nèi)向者有拘束性個(gè)別風(fēng)頭較健者影響大局默寫激蕩法好處：平等參與沒(méi)有不需要‘熟練’的主持與記錄員壞處：時(shí)間‘壓力’可能重復(fù)‘順風(fēng)車’效應(yīng)較有限 尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法 635法為德國(guó)人引進(jìn)腦力激蕩法后配合其國(guó)民性改進(jìn)而成的一種默寫激蕩法此法由6個(gè)人參加，每人在5分鐘內(nèi)提3個(gè)設(shè)想，故稱635法開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對(duì)到會(huì)者提出的疑問(wèn)進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1、2、3。。編號(hào)進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3個(gè)設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成員接過(guò)他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3個(gè)新設(shè)想利用此法，在30分鐘后，可以得到108個(gè)設(shè)想 Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進(jìn)?是否可以擴(kuò)大/增加/延長(zhǎng)/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場(chǎng)所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換?是否可以組合/統(tǒng)一? 產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品能否將現(xiàn)有的工藝進(jìn)行顛倒能否將幾種產(chǎn)品組合在一起 檢核表的優(yōu)缺點(diǎn)方便使用具有‘提醒’與‘刺激’的功能 參考案例三，試用635法及Osborn的檢核法，建議一種能夠符合中國(guó)市場(chǎng)需求而又有特色的新型培訓(xùn)學(xué)院練習(xí) 屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問(wèn)題以及刺激創(chuàng)意火花的技法要點(diǎn)是：“如果問(wèn)題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想”，以及“各種事物都有其屬性”可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可能性或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等 屬性列舉法程序?qū)⒖紤]對(duì)象的特征或?qū)傩匀苛_列出來(lái)。例如，把一臺(tái)機(jī)器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來(lái)。分門別類加以整理。按a.名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方法等b.形容詞的特性：顏色、形狀、感覺(jué)等c.動(dòng)詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能3.在各項(xiàng)目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨(dú)創(chuàng)性的方案 例子用屬性列舉法設(shè)計(jì)新式的茶壺 SAMM法為Sequence-Attribute/ModificationMatrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優(yōu)點(diǎn)組合在一起而成 屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴(kuò)大縮小修正分割屬性1屬性2屬性4屬性5屬性3SAMM法圖表 螺絲刀的改進(jìn)利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：園棒狀的鋼鐵制成的軸木制的手柄契子型的前段可以用手進(jìn)行操作供旋轉(zhuǎn)和擰轉(zhuǎn)之用 屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴(kuò)大縮小修正分割圓形鋼鐵軸木制手柄人力操作通過(guò)旋轉(zhuǎn)擰螺絲契型前段SAMM法圖表XXXXXXX 得到的改進(jìn)方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲用塑料制作手柄使前端可以替換，以便有多種用途利用電動(dòng)進(jìn)行操作采用使壓力變換成擰轉(zhuǎn)力的機(jī)構(gòu) 形態(tài)分析法F.Zwicky于1957年發(fā)明，用在機(jī)械工程領(lǐng)域的一種創(chuàng)造技法此法是把需要解決的問(wèn)題，當(dāng)作由幾個(gè)獨(dú)立的構(gòu)成要素組合而成，并用圖表方式來(lái)表示。這些獨(dú)立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。例：如何“通過(guò)裝有動(dòng)力的運(yùn)輸工具，把某物從A地轉(zhuǎn)移到B地?！?思考新交通手段乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。。。交通工具的運(yùn)行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。。。原動(dòng)力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風(fēng)力。。。 動(dòng)力源交通工具的組合分析圖123移動(dòng)媒介運(yùn)輸工具 假想構(gòu)成法此法為美國(guó)麻省理工學(xué)院的J.Arnold為激發(fā)參加他所主講的‘創(chuàng)造工程’課的學(xué)生的創(chuàng)造性而發(fā)明的創(chuàng)造技法此法對(duì)需要解決問(wèn)題的人們?cè)O(shè)定一種與現(xiàn)實(shí)世界各種條件有著相當(dāng)距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設(shè)狀況下，考慮相應(yīng)的解決方法例：假設(shè)。。（環(huán)境）請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)。。 仿生學(xué)法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問(wèn)題（如發(fā)明新產(chǎn)品）上可定義為：“為解決技術(shù)上的難題而應(yīng)用生物系統(tǒng)知識(shí)的學(xué)問(wèn)?！眰惗氐墓┧到y(tǒng)是在對(duì)動(dòng)脈與靜脈進(jìn)行研究后根據(jù)其原理進(jìn)行施工的－其用水量是紐約的1/4其他例子：響尾蛇導(dǎo)彈（熱檢測(cè)裝置）；雷達(dá)（蝙蝠的測(cè)距裝置）等 尋找可能解決問(wèn)題的方案先擴(kuò)散后收斂A.盡量羅列可能解決問(wèn)題的方案B.把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目 集思廣益的思考方法要點(diǎn)大家一塊動(dòng)腦筋腦力激蕩法有沒(méi)有過(guò)早下判斷?有沒(méi)有嘗試從自己的經(jīng)驗(yàn)中解放出來(lái)?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎?有沒(méi)有過(guò)早打退堂鼓，而沒(méi)有‘絞盡腦汁’提出更多的可能方案? 案例一：可能解決方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員技術(shù)人員定時(shí)提供客戶服務(wù)將兩組人員放在同一部門由客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單技術(shù)服務(wù)設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識(shí)增聘具有技術(shù)知識(shí)的服務(wù)人員將服務(wù)工作外包在客戶服務(wù)部增聘技術(shù)人員設(shè)立‘技術(shù)與服務(wù)’工作小組管理層輪流到服務(wù)部門工作以了解情況在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)定期檢查服務(wù)人員的技術(shù)知識(shí) 從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點(diǎn)“循環(huán)賽事”從一長(zhǎng)列的可能方案中進(jìn)行一對(duì)一的較量把可能方案減短至4至6個(gè)可以進(jìn)一步考慮的方案淘汰方陣Sol.DSol.CSol.BSol.ASol.ASol.BSol.CSol.DDCBBCDBDBCDC 進(jìn)一步淘汰后的方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線由客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單技術(shù)服務(wù)要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識(shí)在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù) 案例2－可能解決方案將獎(jiǎng)賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及工長(zhǎng)參與激發(fā)下屬的過(guò)程擴(kuò)大改善建議的定義－使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可使負(fù)責(zé)評(píng)估的上司人員負(fù)責(zé)推動(dòng)被接受的改善建議－建立及時(shí)的實(shí)施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn)征求高層的支持與重視－由總裁發(fā)布公文支持此項(xiàng)運(yùn)動(dòng)及出席慶祝、獎(jiǎng)賞大會(huì) 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根據(jù)必須遵守的制約條件及要達(dá)到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案步驟要點(diǎn)評(píng)估表方案方案方案制約/目的解決問(wèn)題六步模式 選擇方案－決策過(guò)程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個(gè)‘最佳’方案－能夠真正達(dá)到解決問(wèn)題的方案此步驟需要同時(shí)用到‘?dāng)U散式’思維方式（擬定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評(píng)估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個(gè)方案 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競(jìng)爭(zhēng)方案的強(qiáng)/弱點(diǎn)在設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來(lái)協(xié)助決策：1.首輪采用‘must’（必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者2.此輪才采用‘wants’之類的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較篩選最理想的方案 評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法 ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法HotpointCompany首先使用的集體技法此法用來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)方案的各種可能被忽略了的弱點(diǎn)；或執(zhí)行一個(gè)方案時(shí)可能遇到的問(wèn)題此法進(jìn)行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點(diǎn)子，而是缺點(diǎn) 技法進(jìn)行方式將所要解決的問(wèn)題及被評(píng)估的各個(gè)方案列出來(lái)采用腦力激蕩法的原則，組員針對(duì)每個(gè)被評(píng)估的方案順序進(jìn)行‘炮轟’，直至無(wú)法再找出更多的缺點(diǎn)為止以上利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對(duì)被指出的缺點(diǎn)，嘗試尋找解決方法經(jīng)過(guò)以上程序后、最少缺點(diǎn)的方案為‘優(yōu)勝’方案 StickingDotsMethod顏色點(diǎn)法1。將被評(píng)估的各個(gè)方案列在墻/板上2。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的10％左右的不同顏色點(diǎn)（粘性紙）給每個(gè)組員3。組員根據(jù)自己的判斷，將顏色點(diǎn)（可以多過(guò)一個(gè)）粘在自己‘喜歡’的方案旁邊4。將得到最高‘票數(shù)’的幾個(gè)方案作進(jìn)一步的分析/比較或加以執(zhí)行 Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法個(gè)人技法；常用在初階段的方案評(píng)估為每一個(gè)方案準(zhǔn)備一張表，表中分三欄目：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，給每一個(gè)初選方案打分（將‘勾’放在優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)一欄中）比較各方案得分，最多優(yōu)點(diǎn)者被選入下一輪的評(píng)估 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會(huì)公共交通稅率娛樂(lè)工作負(fù)擔(dān)考慮地點(diǎn)1：新加坡 Castle法由DerekCastle首先提出，O’Rourke推廣于選擇方案此方法適用于團(tuán)體無(wú)法達(dá)致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時(shí)的支持此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量 技法步驟定下時(shí)間頂限（如1小時(shí)）提醒組員在選擇方案時(shí)用三個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)1.Acceptability可接受性2.Practicality實(shí)用性3.Originality原創(chuàng)性根據(jù)考慮的方案/點(diǎn)子的數(shù)目給組員選票順序考慮每個(gè)方案，組員可票支持或反對(duì)（每個(gè)人對(duì)每一個(gè)方案只有一票），進(jìn)行時(shí)不準(zhǔn)作任何討論根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個(gè)方案，請(qǐng)組員將它們‘合并’為一個(gè)新的方案 IdeaAdvocate想法倡議者法為BattelleInstituteofFrankfurt采用的一種群體決策技法此法的特點(diǎn)是為每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)方案指派一個(gè)倡議者，由此人為該方案爭(zhēng)取支持者此法能幫助組員在選擇方案之前對(duì)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)方案有更詳盡的認(rèn)識(shí) 技法步驟將已得到的競(jìng)爭(zhēng)方案列出。為每一個(gè)方案指派一個(gè)倡議者（同一個(gè)人可同時(shí)作不同方案的倡議者依次考慮各方案，由有關(guān)的倡議者為之作‘游說(shuō)’工作，希望通過(guò)倡議者對(duì)該方案所提出的優(yōu)點(diǎn)，使他人接收其為最佳方案在考慮所有競(jìng)爭(zhēng)方案后，組員再進(jìn)一步選出最后大家認(rèn)為最佳的方案 評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法 WeightingSystem加權(quán)法此法為優(yōu)缺點(diǎn)比較法的延伸；適用于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的重要性不一樣時(shí)在優(yōu)缺點(diǎn)比較法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的重要性（主觀的決定）給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)（從1到10，越重要就給予越高分）依次考慮各競(jìng)爭(zhēng)方案，對(duì)每一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也給該方案打分（也是從1到10）；再將該分?jǐn)?shù)乘上相應(yīng)的權(quán)數(shù)，即為方案在該評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的得分將所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的得分加起來(lái)的總和，即為該方案的總得分總得分最高的競(jìng)爭(zhēng)方案當(dāng)選為最佳方案 選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會(huì)公共交通稅率娛樂(lè)工作負(fù)擔(dān)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)得分總分得分總分總得分 ElectronicVoting電子投票法由德國(guó)BatelleInstituteofFrankfurt提倡每個(gè)參與決策組員面前都有一個(gè)數(shù)字鍵盤（1到9）針對(duì)每一個(gè)競(jìng)選方案，組員按動(dòng)自己所打分?jǐn)?shù)的數(shù)字鍵如果組員所打分?jǐn)?shù)出現(xiàn)明顯的分歧，決策小組必須針對(duì)分歧進(jìn)行討論以明確分歧的原因后再重新投選最后得分最高的方案中選 YWY貨運(yùn)公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標(biāo)準(zhǔn)(Criteria)及相應(yīng)的權(quán)數(shù)(Weights)B.計(jì)算各入選方案的分?jǐn)?shù)C.選出最高得分的方案 決定衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)權(quán)數(shù)要點(diǎn)可以采用的方法衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)的權(quán)數(shù)可能是已經(jīng)預(yù)先制定，也可能需要在這個(gè)階段確定這些標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)數(shù)將決定最后的‘勝利’歸哪一個(gè)方案腦力風(fēng)暴法 YWY貨運(yùn)公司解決問(wèn)題小組所決定的選擇標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)權(quán)數(shù)執(zhí)行的易度20%成功的可能性20%解決方案的有效性50%實(shí)行時(shí)可能遇到的阻力10%合計(jì)100% 競(jìng)爭(zhēng)方案的評(píng)比結(jié)果評(píng)分尺度:1TO10最后考慮的方案A.訓(xùn)練客戶服務(wù)人員B.提供從客戶服務(wù)至技術(shù)支援的熱線C.客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單一線服務(wù)，需要時(shí)才請(qǐng)技術(shù)支援.D.招聘具有技術(shù)知識(shí)的客戶服務(wù)人員E.要求技術(shù)支援優(yōu)先解決客戶服務(wù)問(wèn)題執(zhí)行的易度成功的可能性方案的有效性可能遇到的阻力衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)20%20%50%10%7(1.4)8(1.6)7(3.5)8(0.6)6(1.2)5(1.0)8(1.6)8(1.6)7(1.4)7(3.5)7(0.7)7(1.4)10(2.0)10(2.0)5(2.5)3(1.5)4(2.0)6(0.6)8(0.8)5(5.0)總計(jì)得分100%7.36.85.55.96.1 選擇最佳方案要點(diǎn)當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)方案的總分計(jì)算出來(lái)之后，最佳方案可從最高得分者中選出此時(shí)還需要考慮的是：選出來(lái)的‘最佳’方案是否真的確實(shí)可行勝利歸于最高得分者 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 擬訂行動(dòng)計(jì)劃步驟5.落實(shí)方案的行動(dòng)計(jì)劃深思熟慮的行動(dòng)要能成功的落實(shí)選擇方案必須考慮的各種點(diǎn)如有關(guān)的人員，開始/結(jié)束的日期，估計(jì)需要的時(shí)間及成本等等步驟要點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃事項(xiàng)人員時(shí)間解決問(wèn)題六步模式 需要回答的基本問(wèn)題What需要做什么？How如何進(jìn)行？When在什么時(shí)候做？Who由誰(shuí)來(lái)做？Where在何處進(jìn)行？Why為什么要做？ 擬訂執(zhí)行方案的兩個(gè)重要部分2個(gè)步驟:A.將方案的執(zhí)行工作分段B.準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃 將執(zhí)行計(jì)劃分段進(jìn)行要點(diǎn)有關(guān)負(fù)責(zé)人員計(jì)劃的開始與結(jié)束日期受到計(jì)劃影響的人員?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?需要何種資源?所需的資訊？需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動(dòng)之間)? YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃工作/活動(dòng)項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人員/小組開始日期結(jié)束日期估計(jì)時(shí)間（時(shí)）成本呈交解決方案與行動(dòng)計(jì)劃書給公司管理層審批.修改（若有需要）及最后敲定行動(dòng)計(jì)劃第一個(gè)方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)計(jì)調(diào)查表以客戶服務(wù)人員為對(duì)象以測(cè)定其現(xiàn)在的技術(shù)水平及差距Ron為主要負(fù)責(zé)人其余成員參與RonRenald與Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60 行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）工作/活動(dòng)項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人員/小組開始日期結(jié)束日期估計(jì)時(shí)間（時(shí)）成本6/26342到382$12,260到$15,860總計(jì)以技術(shù)支援人員為對(duì)象，確定客戶最長(zhǎng)遇到的問(wèn)題Jose與Cynthia5/36/185/152010$600$300YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）訓(xùn)練與測(cè)試人事部與供應(yīng)商 執(zhí)行計(jì)劃的考慮點(diǎn)時(shí)間表里程碑工作分段人力資源狀況物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者所需技能及培訓(xùn)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影響溝通計(jì)劃可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，說(shuō)明書，工作標(biāo)準(zhǔn)，工作準(zhǔn)則等方面需要進(jìn)行的修改需要保留的檔案及資料需要獲得的支持需要進(jìn)行的檢討/考核需要進(jìn)行的控制 準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可用的方法可能遇到的機(jī)會(huì)與威脅?如何處理這些機(jī)會(huì)或威脅?那些事前工作可以避免可能發(fā)生的問(wèn)題?行動(dòng)你會(huì)如何你會(huì)如何 YWY公司的應(yīng)變計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查表研究問(wèn)題準(zhǔn)備問(wèn)題測(cè)試問(wèn)題沒(méi)有資料來(lái)源沒(méi)有類似研究缺乏需要的技巧不夠時(shí)間沒(méi)有測(cè)試樣本群不夠時(shí)間可能碰到的問(wèn)題?參考書籍聘請(qǐng)咨詢公司等.等.等等. 可能問(wèn)題分析列出希望達(dá)到的各個(gè)目的考慮各種可能出現(xiàn)的障礙及問(wèn)題嘗試了解這些可能出現(xiàn)的問(wèn)題的本質(zhì)評(píng)估各可能問(wèn)題所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)找尋促成這些問(wèn)題的可能導(dǎo)因估計(jì)這些導(dǎo)因可能發(fā)生的機(jī)率尋找避免這些導(dǎo)因發(fā)生的方法擬定發(fā)生最壞狀況時(shí)的應(yīng)變計(jì)劃 意識(shí)到問(wèn)題的存在確定與定義問(wèn)題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃3解決問(wèn)題模式 執(zhí)行方案與評(píng)估結(jié)果步驟6.執(zhí)行與評(píng)估決策方案偶發(fā)時(shí)件？建立進(jìn)程追蹤系統(tǒng)檢查計(jì)劃執(zhí)行狀況保證達(dá)到預(yù)期的目的步驟要點(diǎn)應(yīng)變行動(dòng)計(jì)劃事件人員時(shí)間解決問(wèn)題六步模式 執(zhí)行與評(píng)估執(zhí)行方案的三個(gè)重要部分3個(gè)步驟:收集行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展的資料必要時(shí)實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃C.考核結(jié)果 收集資料以追蹤行動(dòng)計(jì)劃的績(jī)效要點(diǎn)可以采取的方法通過(guò)建立偵測(cè)系統(tǒng)以檢查行動(dòng)計(jì)劃是否成功落實(shí)方案以及確定各階段目標(biāo)是否如期達(dá)成.面談資料/數(shù)據(jù) 實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可能采用的方法在追蹤行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)，若發(fā)現(xiàn)異常情況，就必須實(shí)行應(yīng)變計(jì)劃以保證原來(lái)目標(biāo)不會(huì)偏離。力場(chǎng)分析圖行動(dòng)計(jì)劃工作人員日期DesignTestProofReviseDeliverJohnJohnGayleMaryGayle8/249/69/1710/811/1目前狀況促進(jìn)力阻力 考核結(jié)果要點(diǎn)可采用方法是否達(dá)到期望的狀況？達(dá)到的結(jié)果是否穩(wěn)定化?腦力激蕩法問(wèn)題定義