作業(yè)管理牽手績效管理

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1、作業(yè)管理牽手績效管理作業(yè)成本法(ABC)以“作業(yè)”為中心的管理思想，已從單純的成本確認(rèn)和計(jì)量深入到企業(yè)管理的層面，催生了一種新的管理理念——作業(yè)管理法(Activity-basedManagement，ABM)?！　∪绻阏蛩悴捎米鳂I(yè)成本法，或是已經(jīng)采取了這種方法，不妨考慮將其與作業(yè)管理法相結(jié)合。通過實(shí)施作業(yè)管理法，管理團(tuán)隊(duì)可以看到他們之前未曾看到過的事情，同時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的一些問題。作業(yè)管理法的關(guān)鍵作用在于，讓管理者在作業(yè)管理法帶來的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，做出更明智的決策?！　∧彻镜倪\(yùn)營部經(jīng)理抱怨道:“你知道我們是如何看待我們的成本會(huì)計(jì)

2、系統(tǒng)嗎?它只不過是一堆虛無縹緲的謊言，但我們都甘心接受這些謊言?！薄　〔恍业氖?，他的悲慘遭遇——公司使用失真且具有誤導(dǎo)性的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行定價(jià)、利潤分析、論證改進(jìn)項(xiàng)目——并非例外現(xiàn)象。錯(cuò)誤數(shù)據(jù)的使用降低了目前許多公司正在考慮實(shí)施或已在實(shí)施的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)與流程的價(jià)值。　　具有誤導(dǎo)性的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，加上管理層沒有深入探究成本生成的根源或者說成本動(dòng)因(costdriver)，導(dǎo)致公司無法從整體上把握企業(yè)績效管理系統(tǒng)。一個(gè)越來越為人所接受的解決方案是，把計(jì)算成本數(shù)據(jù)的作業(yè)成本法與利用作業(yè)成本信息進(jìn)行更好決策的作業(yè)管理法結(jié)合起來?！?/p>

3、　作業(yè)管理法的所有活動(dòng)都是以作業(yè)成本法計(jì)算出的數(shù)據(jù)為后盾，這些數(shù)據(jù)有助于企業(yè)認(rèn)識業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)的作業(yè)活動(dòng)，尤其是了解那些隱藏于傳統(tǒng)成本報(bào)表中的間接費(fèi)用(通常稱之為“日常開支”)。同時(shí)，通過把費(fèi)用追溯并分?jǐn)偟揭延?jì)算出的具體的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品成本、服務(wù)線成本、渠道成本和客戶成本上，而非粗略地根據(jù)銷售額或工時(shí)數(shù)的平均值予以任意分?jǐn)?，作業(yè)成本法極大地提高了數(shù)據(jù)的精確度?！　BM改變了決策流程　　作業(yè)管理法是一個(gè)有效的績效考核與管理系統(tǒng)不可或缺的一部分。與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息相比，作業(yè)管理信息更為精確，能讓經(jīng)理們知道哪些產(chǎn)品與客戶能帶來利潤，從而有助

4、于做出戰(zhàn)略決策。作業(yè)管理法還能闡釋運(yùn)營成本的產(chǎn)生根源以及如何降低運(yùn)營成本。擁有作業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它所產(chǎn)生的信息為其平衡計(jì)分卡系統(tǒng)提供了優(yōu)質(zhì)且精確的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)?！　‘?dāng)管理層把作業(yè)管理法與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的其他組成部分，例如平衡計(jì)分卡相結(jié)合時(shí)，雇員就能夠更好地了解公司的首要任務(wù)是什么，從而改變自身行為以專注于公司戰(zhàn)略及運(yùn)營方面的事務(wù)。當(dāng)管理層及員工能獲取并看到基于事實(shí)的商業(yè)情報(bào)時(shí)，績效管理系統(tǒng)的效力將變得更為強(qiáng)大。從作業(yè)成本數(shù)據(jù)中獲得的以事實(shí)為基礎(chǔ)的情報(bào)提高了企業(yè)制定正確戰(zhàn)略的可能性，并幫助員工通過虛擬情境，分析出正在

5、發(fā)生以及可能發(fā)生的事情。　　除了改善公司決策外，作業(yè)管理系統(tǒng)還能夠加快公司利潤與生產(chǎn)效率的提高步伐。管理層可以根據(jù)那些可重復(fù)和可靠的信息，評估計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行之間的差距，支持組織未來的決策。　　大多數(shù)高級管理人員接受的教育都是讓他們關(guān)注財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，如每個(gè)會(huì)計(jì)報(bào)告期的銷售額、資產(chǎn)負(fù)債表的財(cái)務(wù)比率、利潤與支出等。但是企業(yè)績效管理系統(tǒng)則鼓勵(lì)經(jīng)理們擴(kuò)大關(guān)注范圍，將銷售利潤率與來自作業(yè)管理系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)也考慮在內(nèi)，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)可作為大部分計(jì)分卡上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?！　BM提高了銷售利潤　　當(dāng)前普遍存在的一種錯(cuò)誤觀點(diǎn)是，在整個(gè)公司范圍內(nèi)只能建立

6、一個(gè)作業(yè)管理系統(tǒng)。事實(shí)上，公司可以建立多個(gè)作業(yè)管理系統(tǒng)以滿足組織的各種需要。在實(shí)踐中，使用作業(yè)管理數(shù)據(jù)的用戶與決策者可分為兩大類:一種是戰(zhàn)略性用戶，另一種則是運(yùn)營性用戶。不同類型的作業(yè)管理模式適用于不同類型的用戶，但是這兩類作業(yè)管理系統(tǒng)都遵循同樣的成本分?jǐn)傇怼烧叩膮^(qū)別在于:公司費(fèi)用范圍的大小以及在計(jì)算利潤率時(shí)包括或剔除的定價(jià)(或者收入)數(shù)據(jù)。　　戰(zhàn)略性作業(yè)管理法通過衡量產(chǎn)品與客戶的盈利性，為公司的績效管理系統(tǒng)提供支持，從而使公司投入資源的產(chǎn)出最大化。如果一些客戶需要格外多的維護(hù)時(shí)間，他們就相當(dāng)于在吞噬公司的利潤。還值得為他們?nèi)プ?/p>

7、額外的工作嗎?誰是最難纏的客戶，他們降低了公司多少利潤?更重要的是，一旦明確了這些問題的答案后，管理層與員工隊(duì)伍應(yīng)采取什么樣的改進(jìn)措施呢?　　一些客戶購買了一系列微利產(chǎn)品。在把為這些客戶提供的服務(wù)成本考慮在內(nèi)，計(jì)算出這些產(chǎn)品與服務(wù)的損益后，公司可以確定這些客戶無法讓公司獲利。而另外一些購買一系列具有較高利潤率的產(chǎn)品的客戶如果要求特別多的專項(xiàng)服務(wù)，公司也可確定他們很可能無法為公司帶來利潤。什么樣的客戶能夠?yàn)楣編砝麧櫮?公司應(yīng)該如何恰當(dāng)?shù)睾饬靠蛻舻挠阅?根據(jù)這些信息，公司應(yīng)在何時(shí)以何種恰當(dāng)?shù)姆绞教蕹摽蛻?在此需要考慮的不僅是各

8、個(gè)客戶所貢獻(xiàn)的利潤大小，包括他們所購買的產(chǎn)品與服務(wù)的確切成本，還要了解客戶服務(wù)工作的各個(gè)組成部分，因?yàn)檫@些構(gòu)成了服務(wù)客戶的全部成本?！　?zhàn)略性的作業(yè)管理信息為管理層的決策提供了實(shí)實(shí)在在的依據(jù)，而在以往他們一般是根據(jù)直覺或第六感來采取措