企業(yè)績效管理實戰(zhàn)手冊

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H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度績效管理實戰(zhàn)手冊對于企業(yè)人力資源管理人員來說,哪個績效管理模塊最復(fù)雜而又最不容易見成效?員工績效考核!對于企業(yè)的老總來說,什么事情最讓其頭痛?還是員工績效管理!???中國的企業(yè)在競爭中面臨的最大問題不是產(chǎn)品的質(zhì)量、特色及市場,而是如何讓整個企業(yè)這頭大象起舞,讓企業(yè)這個百足蜈蚣步調(diào)一致。但我們一般看到的是這種現(xiàn)象:從老總到員工”茫,盲,忙”;考核完了還是”一人一把號,各吹各的調(diào)”;若干高績效的員工組成了低績效的團(tuán)隊?？冃Э己藛栴}診治一、績效考核為什么煩???每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方,培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè),要進(jìn)行預(yù)防性的管理,經(jīng)過問卷調(diào)查了解,做一個全體員工的民意測驗,公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng),出幾十道題,讓員工填滿意度,很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng),在員工心里是什么位置了。???很多公司都采用這種員工意見調(diào)查,

1H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴,每一條投訴的是誰?究竟是誰比較煩呢????投訴的是誰????A部門經(jīng)理??B人力資源部??C員工???”根本沒有機(jī)會評論她們的評分和投訴,只能忍著”。????”沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn),就讓我們直接去打分了”。????”沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。????”不配合工作,總說沒有時間,無法溝通”。????”評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。????”不愿意在考評上投入足夠的時間”。????”經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工,而不是績效”。?

2H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度【忠告】???企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課,一定是跨部門的。把部門拆散,拆得越散越好,讓大家一塊參與溝通,這樣的溝通技巧會更好一些?！拘「[門】???給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字,讓員工有認(rèn)同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明,注明每一行怎么寫,每個表怎么填,這樣可去掉許多煩惱。【自檢】???在你的公司中,是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠,還是誰出活多?我們換一種想法,在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下,資歷和忠誠能代表什么?實際上,資歷和忠誠同最終的業(yè)績,能不能掛上鉤?那么,企業(yè)如何對待那些年輕的,

3H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度待發(fā)展的員工?【案例分析】????日本的某企業(yè),有一個著名的”燒檔案運(yùn)動”。就是員工過了試用期,公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了,讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系,大家都在一個起跑線上,按照今年的目標(biāo)往前沖,看誰達(dá)到最終的結(jié)果,目標(biāo)完成的最好,誰就是第一。而你前面的資歷,你干活的態(tài)度,不是評價你業(yè)績的重要因素。???當(dāng)然在中國不可能采取”燒檔案運(yùn)動”。但這個理念能夠給人以啟發(fā)。二、十大問題及解決之道???企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效管理的過程中,極易出現(xiàn)10類典型的問題。????績效管理實施步驟一、績效考核和績效管理

4H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度???介紹兩個概念:一個是績效考核,另一個是績效管理,這是兩個不同的層面。1.績效考核:???績效考核是管理的一個點的問題,就是給員工打分。經(jīng)過考核,怎么利用這個分提高她們的能力。那么什么是管理的面呢?就是績效管理。2.績效管理??(1)是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合,以獲得組織效率的一種過程;???(2)是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程,也是管理和開發(fā)人的過程,以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性,使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步?！　???3、績效管理系統(tǒng)的益處【自檢】

5H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度???你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢?有哪些好處?為什么?【忠告】???本著以人為本的理念,我們不妨把對個人的好處想的多一些?！魧€人的利益蜒袯enefitstoIndividual(1)認(rèn)同感、價值感???????(2)技能及行為反饋?(3)激勵性???(4)導(dǎo)向性?(5)參與目標(biāo)設(shè)定?(6)討論員工觀點及抱怨機(jī)會(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會?(8)理解員工工作的重要性,理解其表現(xiàn)怎樣被衡量◆對經(jīng)理的利益蜒袯enefitstoManager(1)對管理方式的反饋(2)改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)(3)對團(tuán)隊計劃及目標(biāo)的投入??(4)對團(tuán)隊成員更好的理解??(5)更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算(6)確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢◆對公司的利益蜒袯enefitsto

6H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度Company(1)不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作(4)人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工二、績效考核流程1、績效考核的大流程???當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有,即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng),準(zhǔn)備設(shè)計的時候,會采取哪些步驟,每一步驟應(yīng)該注意什么,這一過程稱為大流程。其步驟是:◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平績效考評流程2、績效考核的小流程???績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了,時間選好了,評定者也選好了,什么都安排得很好,但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?

7H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度???績效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋、結(jié)果的運(yùn)用步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來,這一點往往是最容易忽略的;一般我們看到的是一線經(jīng)理們,給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣,就去干。而今天哪兒好,哪兒不好,根本就沒有任何記錄。那等到考評期間,有什么資格去評價員工呢?因此,一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理,讓經(jīng)理用筆記下員工的績效,而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么,標(biāo)準(zhǔn)是什么。步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程,是一頭一尾容易疏忽,而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行,還要根據(jù)記錄,記下員工做的非常好的事情,而且馬上就表揚(yáng)她;干了不好的事情,在30秒之內(nèi),就去拍拍她的肩,告訴她這件事干的不怎么樣,很讓我失望,這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋,這一點更重要,比記錄績效更重要。步驟4　結(jié)果的運(yùn)用。???打完分,根據(jù)考評結(jié)果,是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金,

8H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾,制定目標(biāo)以后,就對員工散開韁繩不論了,年底一打分,分不高,就離職,分高就提拔。而中間的流程,記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程,就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng),不論考核時間多合適,表格設(shè)計多完美,也是沒有用的。績效管理工具選用???工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。一、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)???提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等。???績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔,然后,

9H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者能夠?qū)T工分為3檔,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。???如對推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定,便可在崗位分析的基礎(chǔ)上,對推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個檔次列于表上。?二、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的,由于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性,其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。???說明了員工績效考核及管理與其它人力資源管理模塊的關(guān)系。從中能夠看出,員工績效考核及管理就目標(biāo)分解、行動方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評估等來看,幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。三、KPI考評???企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI:KeyProcessIndication)是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,

10H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。???確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的;A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的,能夠證明和觀察;T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。???建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點,也就是企業(yè)價值評估的重點。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級KPI。???接下來,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,

11H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標(biāo)體系。???然后,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。???指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說,指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決”評價什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決”被評價者怎樣做,做多少”的問題。???最后,必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易于操作。四、平衡計分卡????目標(biāo)一般按四個角度來設(shè)定:財務(wù),客戶,

12H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡一般與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解,一直落實到每個員工。管理人員和員工能夠?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行定期,經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些),然后能夠根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還能夠和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目聯(lián)系起來,以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實施。為了達(dá)到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施,我們已設(shè)計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件,來減少實施中大量的手工操作。???五、實施平衡計分卡七個步驟???1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了,并對每一部門均具有意義,使每一部門能夠采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略;???2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo);???3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo);???4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、

13H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo);???5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字,并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系;???6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤;???7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。