中國汽車企業(yè)海外并購反思-搜狐汽車.docx

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1、中國汽車企業(yè)海外并購反思:需練好基本功一．中國汽車企業(yè)海外并購步履蹣跚　　中國汽車企業(yè)海外并購大致起步于2003年。當(dāng)時在新一輪全球產(chǎn)業(yè)格局變動和國內(nèi)汽車行業(yè)競爭升級的推動下，中國汽車企業(yè)經(jīng)歷了一段海外并購的活躍期，出現(xiàn)了幾宗交易金額較大且影響較深的并購事件，其中包括2004年上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司49%股份以及2005年南汽集團出資5300萬英鎊收購英國羅孚汽車公司及其發(fā)動機子公司，在此之后，中國汽車行業(yè)的海外并購活動并沒有得到加速，直到2010年，吉利成功以18億美元收購沃爾

2、沃汽車。2006至2008年間，中國汽車企業(yè)主要海外兼并收購項目數(shù)僅為7宗，只占中國汽車企業(yè)各種海外投資總數(shù)的19%（圖1-1）與之形成鮮明對比的是，印度汽車企業(yè)同期完成的海外并購交易約有26宗?！　D1-1：中國汽車企業(yè)海外投資項目構(gòu)成—2006-2008　?。椖孔跀?shù)100%=37）　　我們的研究顯示，當(dāng)前中國汽車企業(yè)高層管理人員和行業(yè)專家在合資/戰(zhàn)略聯(lián)盟、直接建廠及并購三種海外投資方式之間選擇時，更偏好前兩者；而絕大多數(shù)印度受訪汽車企業(yè)認為兼并收購已是其主要的海外投資方式?！　』仡欀袊嚻?/p>

3、業(yè)已經(jīng)完成的海外并購交易，我們發(fā)現(xiàn)除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購較顯成效外，尚無完全可以稱之為成功的案例。我們認為中國汽車企業(yè)目前海外并購的困境主要由四大弊端造成的：　　1）缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃　　2）缺乏對被收購企業(yè)的潛在風(fēng)險及并購后的整合挑戰(zhàn)的認識　　3）缺乏前瞻性的資源儲備　　4）缺乏對收購后所需追加投資的準備　　我們的研究顯示，中國汽車企業(yè)的海外并購總體而言缺乏事先明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，多數(shù)受訪者認為中國汽車企業(yè)去海外并購是因為行業(yè)整合中出現(xiàn)了并購機會。在此大環(huán)境下，中國汽車企業(yè)的海外并購多數(shù)

4、屬于被動的行為而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量，很多汽車企業(yè)海外并購的目的不明確——要市場？要技術(shù)？要資產(chǎn)？要國外知名品牌？還是其他？——最終變成了為并購而并購的結(jié)果。例如：南汽集團倉促收購英國羅孚后，由于收購資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動力總成的知識產(chǎn)權(quán)已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)，無法直接利用收購資產(chǎn)進行產(chǎn)品開發(fā)，面臨須先向其他企業(yè)購買相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠的尷尬局面?！　∑浯危袊髽I(yè)海外兼并收購時往往過于關(guān)注交易價格，而對被收購企業(yè)的潛在風(fēng)險及并購后的整合挑戰(zhàn)缺乏認識。就像80和9

5、0年代的日韓汽車企業(yè)一樣，中國汽車企業(yè)過分注重并購成功與否，而對并購以后的戰(zhàn)略整合考慮甚少。近年來，雖然越來越多的中國汽車企業(yè)意識到了部分風(fēng)險，在海外并購前會就被收購企業(yè)進行詳盡的財務(wù)盡職研究，然而對商業(yè)和運營盡職調(diào)查的重要性依然缺乏認識，忽略了對來自于當(dāng)?shù)卣⒄叻ㄒ?guī)、勞工組織、供應(yīng)商、客戶結(jié)構(gòu)、文化等潛在風(fēng)險充分認識和評估。此外，海外并購后的整合是中國企業(yè)最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在管理理念和方式上的差異，雙方文化及價值觀的不同及被收購企業(yè)普遍存在的抵觸情緒等因素都對海外并購整合的成

6、敗起著決定性作用?？茽柲岬难芯匡@示，海外收購的關(guān)鍵成功因素不在于收購的過程，最重要的是選擇合適的收購對象及并購后的整合（圖1-2）?！　D1-2：海外并購的關(guān)鍵成功因素　　另外，中國汽車企業(yè)在海外并購的資源儲備，特別是人力資源的儲備嚴重不足。中國汽車行業(yè)整體缺乏能夠掌控大型并購項目的人才，包括項目管理、前期調(diào)研、談判、整合規(guī)劃及整合實施等。然而我們的調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)中國汽車企業(yè)還沒有意識到人才缺乏是主要的并購瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購經(jīng)驗和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。　　最后，許多

7、被收購的海外汽車企業(yè)面臨著財務(wù)危機，因此需要大量的追加投資來重新整合其運營。同時過分的強調(diào)并購后的協(xié)同效應(yīng)，技術(shù)轉(zhuǎn)讓，進入新市場的收益等往往導(dǎo)致被收購公司的運營迅速惡化。因此收購方在收購之前需要考慮“如何在收購之后進行運營重組”,“如何改進其現(xiàn)金流“，及”如何獲取額外的資金支持“?！　《袊嚻髽I(yè)海外并購需從戰(zhàn)略上正確定位，從戰(zhàn)術(shù)上精心準備　　我們認為，中國汽車企業(yè)在海外并購時，應(yīng)在戰(zhàn)略上給予足夠的重視，選擇適合企業(yè)情況的并購方法，并且配以合理的戰(zhàn)術(shù)，方能奪取勝利?！　∑髽I(yè)首先要明確其海外并購

8、戰(zhàn)略與企業(yè)整體的愿景和發(fā)展目標一致，充分理解海外并購是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。從具體的戰(zhàn)略選擇看，我們建議欠缺兼并收購經(jīng)驗的中國汽車企業(yè)不能貪求并購國外的大型企業(yè)，而應(yīng)采用“珍珠項鏈”式的海外并購，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對象，采取多次、小金額進行收購，穩(wěn)步進行整合?！罢渲轫楁湣笔降牟①徣绻麑嵤┑卯?dāng)，能夠在有效控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，取長補短，逐步建立和強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時能夠培養(yǎng)企業(yè)自身操作并購的經(jīng)驗和能力，避免并購后過多的追加投資　　中國汽車零部件企業(yè)萬向集團