采購成本控制策略

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1、采購成本控制策略在企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購成本占企業(yè)總成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,采購成本就成為企業(yè)成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制也就成為企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價(jià)值的部分?！　〔少彽某杀竟?jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤杠桿。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示,在購買商品和服務(wù)上的支出可以占一個(gè)企業(yè)總成本的70%。每節(jié)省1%的采購成本,就能貢獻(xiàn)4%-10%的利潤增長。雖然采購對(duì)企業(yè)的影響如此之大,但中國的企業(yè)家對(duì)采購的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣,大部分企業(yè)的采購職能被忽視,CEO對(duì)營銷和市場(chǎng)的關(guān)注遠(yuǎn)

2、遠(yuǎn)超過對(duì)采購的關(guān)注。　　原材料價(jià)格的上漲,美元匯率的不斷降低,中國企業(yè)的采購成本急速上升,而且對(duì)上升的成本,大部分企業(yè)沒有辦法通過提高價(jià)格進(jìn)行消化。因采購而產(chǎn)生的經(jīng)營壓力正在成為企業(yè)的一個(gè)大難題,降低采購成本已經(jīng)成為燃眉之急。　　　　1　精益生產(chǎn)與設(shè)計(jì)改善　　　　通過精益生產(chǎn)、六西格瑪、改進(jìn)設(shè)計(jì)節(jié)省整體的成本。比如以前有一種電機(jī)設(shè)計(jì)。用的鐵和銅很多,通過設(shè)計(jì)改善,新設(shè)計(jì)用的銅比以前減少30%,雖然銅的價(jià)格上漲了很多,但是新的設(shè)計(jì)導(dǎo)致銅的總采購量和采購金額都有降低?！　　　?　精選供應(yīng)商　　　　企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是長期、共榮的關(guān)系。企業(yè)頻繁地更換供應(yīng)商

3、會(huì)無形中帶來成本的增加,因此精選供應(yīng)商才是企業(yè)的明智之舉。采購很難找到一種平衡,既有體系、質(zhì)量,又有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定的生產(chǎn),在中國找這樣的供應(yīng)商相當(dāng)難。市場(chǎng)環(huán)境的變化越來越快,很多新的供應(yīng)商在不斷涌現(xiàn),企業(yè)必須知道最好的供應(yīng)商在哪里,所以在選擇供應(yīng)商的時(shí)候一定要精心仔細(xì)。　　　　3　集中采購　　　　集中采購就是把分散執(zhí)行的采購需求集中起來共同委托給供應(yīng)商進(jìn)行,這樣就能夠在價(jià)格談判方面使供應(yīng)商做出一種策略上的讓步。我國一些建筑企業(yè)的鋼材進(jìn)貨就顯得比較分散,進(jìn)貨權(quán)分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)。而且每批進(jìn)貨數(shù)量不大。如果統(tǒng)一采購,然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不

4、僅可以做到大批進(jìn)貨而節(jié)約成本,更可以通過分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否儲(chǔ)備鋼材,從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)實(shí)行“四大”集中采購策略,即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源?！闭麄€(gè)集團(tuán)僅僅通過對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購,就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%~30%?！　]有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒有達(dá)到一定規(guī)模,實(shí)現(xiàn)集中采購就比較困難。要做到集中采購,不單單是靠公司采購部一個(gè)部門就能夠完成的。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),盡

5、量做到標(biāo)準(zhǔn)化,以便能夠采用通用部件。通過這些措施,海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,為實(shí)現(xiàn)集中采購創(chuàng)造了必要的條件?！　≡诓少弮r(jià)格問題上,中小企業(yè)常常處于一種絕對(duì)的被動(dòng)地位,因此,跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟,在原材料采購上聯(lián)合起來,一來集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì),增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力;二來通過直接與制造商交易,減少中間層次,可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量?！　　　?　戰(zhàn)略庫存　　　　基礎(chǔ)原材料價(jià)格的上漲,各個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商

6、對(duì)價(jià)格的上漲就會(huì)產(chǎn)生一種預(yù)期,出現(xiàn)囤貨,這會(huì)助長價(jià)格繼續(xù)攀升。采購方可以通過戰(zhàn)略庫存進(jìn)行儲(chǔ)備,也就是通俗意義上的貨物囤積,規(guī)避價(jià)格的劇烈震蕩帶來的風(fēng)險(xiǎn)。　　期貨也是一種有效的策略。很多企業(yè)在前期會(huì)跟客戶簽固定價(jià)格的合同,但是交貨期橫跨一年的時(shí)間,分批交貨。定價(jià)是以現(xiàn)在的現(xiàn)貨價(jià)格確定的,但是過程中成本會(huì)上升,這可以通過期貨票據(jù)的操作平抑價(jià)格的異動(dòng),平抑過程中成本的變化。像一些貴重金屬、有色金屬、關(guān)鍵的糧食都可以使用這種模式。　　　　5　采購集成　企業(yè)面臨的競(jìng)爭壓力很多來自于它能否快速響應(yīng)客戶的要求,快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭對(duì)手。這就需要對(duì)速度反應(yīng)的靈敏性,這種靈敏性必

7、須要求各部門的協(xié)同參與,特別是采購部門。參與使得采購部與研發(fā)部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部都會(huì)形成一種互動(dòng),形成一個(gè)整體,也就是采購集成。　　在產(chǎn)品研發(fā)階段,采購部應(yīng)該給研發(fā)部提供外部供應(yīng)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)和信息,或者在組件的選擇上提供一些傾向性的建議,不同的組件采購成本差異性是很大的。在管理上采購部也要做很多工作,應(yīng)該對(duì)年度采購的數(shù)量、時(shí)間安排、預(yù)算等進(jìn)行有效管理,這將有助于采購部門制定宏觀的采購戰(zhàn)略,包括集中采購模式、戰(zhàn)略庫存等?！　　　?　注意非價(jià)格因素　　　　成本不等于價(jià)格,價(jià)格只是采購總成本的一部分。由采購活動(dòng)導(dǎo)致的所有支出是總采購成本。有時(shí)候價(jià)格降不下來,但是通

8、過非價(jià)格因素可以把成本降下來?！　》莾r(jià)格因素有很多,比如質(zhì)量、交貨期、固定資產(chǎn)等