精益理論與實戰(zhàn)經(jīng)典實用課件：精益戰(zhàn)略及落實

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精益戰(zhàn)略到落實執(zhí)行力-戰(zhàn)略落實精益戰(zhàn)略系列 精益運營時代到來 世界領(lǐng)先企業(yè)在干什么？作為六西格瑪管理成功樣板的通用電氣（GE）公司也于2001年開始強調(diào)精益管理；美國和加拿大的許多公私醫(yī)院開始了導(dǎo)入精益管理，形成了專門的精益醫(yī)院管理體系（精益醫(yī)療）；在銀行業(yè)，美國花旗集團(Citigroup)…等許多銀行保險巨頭都高薪聘請了精益工程師專門從事服務(wù)流程的持續(xù)改善；全球著名快遞公司DHL于07年開展全面精益管理活動；全球跨國公司西門子和龐巴迪公司都在全面推進精益管理。 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)(LeanManufacturing)，簡稱“精益”，利用杜絕浪費和無間斷的作業(yè)流程──而非分批和排隊等候──的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的的管理哲學(xué)。精益最著名的是把重點放在減少源自豐田的七種浪費，借此提升整體顧客價值。豐田汽車公司從一家小公司，穩(wěn)步增長成為世界最大的汽車制造商，正是把注意力集中于如何達到這個目標(biāo)。摘自Google搜索 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)5S3定作業(yè)指導(dǎo)持續(xù)改善現(xiàn)場主義PDCA七種浪費自働化品質(zhì)內(nèi)置機器與人的和諧停線5個為什么防呆法顧客中心以人為本安全,質(zhì)量,交貨期,成本,士氣流程導(dǎo)向準(zhǔn)時制節(jié)拍時間單件流下游拉動快速換?？窗迳a(chǎn)準(zhǔn)備流程穩(wěn)定性關(guān)注4M需求&產(chǎn)量(均衡化)長期理念思維方式如何思考–12范式反思–基于事實提案–創(chuàng)新&工藝卓越運營模式–基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS） 什么是精益生產(chǎn)美國麻省理工學(xué)院國際汽車研究計劃(IMVP)1990年，《改變世界的機器》1995年，《精益思想》精：以最少的投入；益：最大的產(chǎn)出被公認的世界上最佳的生產(chǎn)組織形式精益是第三次工業(yè)革命 DuplicationProhibited7生產(chǎn)管理理論沿革V種類Q數(shù)量手工作坊,少樣多量福特的大規(guī)模生產(chǎn)T型車更多品種，大量生產(chǎn)，品質(zhì)不好。通用(斯隆)少量多品種，高品質(zhì)TPS(大野耐一)未來???泰勒時代的科學(xué)管理方法 目前精益思想已在全球制造業(yè)得以廣泛應(yīng)用并已逐步擴展到非制造領(lǐng)域，其中包括服務(wù)、醫(yī)療和公共服務(wù)等各行業(yè)。精益生產(chǎn)->精益思想->精益管理精益制造精益政府精益思想精益醫(yī)療精益服務(wù)精益物流精益供應(yīng)鏈精益辦公 9精益系統(tǒng)的演進關(guān)鍵績效相關(guān)排序方針管理領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)化工作快速問題響應(yīng)知識分享6S目視管理T最佳差DNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlH財務(wù)指標(biāo)相關(guān)排序現(xiàn)金流生產(chǎn)率DAv/HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T)ToyotaToyotaProductionSystem1945(N)NissanNissanProductionWay1994(H)HoneywellHoneywellOperatingSystem2005(D)DanaherDanaherBusinessSystem1987(Av)AutolivAutolivProductionSystem(U)UTCAchievingCompExcel1991(Al)AlcoaAlcoaBusinessSystem1998 NOKIA智能制造體系 西門子精益生產(chǎn)系統(tǒng)A&DMC(GWE):GanzheitlichesPSA&DAS(EWA):'20keys'+Add-OnMEDCO:SPSPTDM2(SWF):FrankfurterPSFPS-SchlüsselelementeKaizenFlexibleProduktionMitarbeiter,Qualifizierung,GruppenarbeitFührung&ZusammenarbeitVisualisierungQualit?t,Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchg?ngigeInformations-systemeJust-in-TimeSVToulouse:SVPSSBTFSVolketswil:SBT-PSSiemensProductionSystem 建立未來的沈陽機床生產(chǎn)系統(tǒng)(SPS)制造技術(shù)進步與質(zhì)量控制：工藝攻關(guān)與“三新”使用工藝規(guī)范與提升（CAPP）打造核心制造技術(shù)質(zhì)量攻關(guān)（QC七手法應(yīng)用與防呆差錯預(yù)防改善）打造核心測試技術(shù)夯實ISO9000與ISO10012體系的運行生產(chǎn)技術(shù)進步/精益：批量產(chǎn)品流動制造并客戶拉動上游制造單元生產(chǎn)多品種小批量產(chǎn)品分序齊套并準(zhǔn)時制造精益供應(yīng)鏈?zhǔn)褂镁婀ぞ甙ǎ?單元布局與節(jié)拍生產(chǎn)、看板拉動、快速換產(chǎn)、生產(chǎn)排程平順化、5S與目視控制、TPM、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行精益與ERP結(jié)合SPS形成全員參與改善的文化實現(xiàn)持續(xù)地降低成本、提升質(zhì)量、縮短交貨期高層管理者持續(xù)支持、PDCA團隊分析與解決問題方法、培訓(xùn)與人才培養(yǎng)、改善建議制度實施改善KAIZEN 世界級精益運營系統(tǒng)SMED價值觀基石客戶滿意度工具&方法論(部分)本地文化精益領(lǐng)導(dǎo)12范式公司愿景與使命標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)5S提案系統(tǒng)七種浪費價值流流程分析方針管理改善項目TPM商業(yè)理念SQDCM看板拉動均衡化IE生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)準(zhǔn)備流程3P精益布局規(guī)劃A3報告流動分析精益辦公精益研發(fā)S：安全，Q：質(zhì)量，D：交期，C：成本，M：士氣 從戰(zhàn)略視角構(gòu)建精益運營：提升公司長期競爭力和價值跑到比對手更快業(yè)務(wù)增長利潤增長改進關(guān)鍵指標(biāo)生產(chǎn)效率資本性投入客戶滿意度營運資金+…驅(qū)動流程和行為模式的轉(zhuǎn)變建立高績效的管理團隊人員成長與文化 持續(xù)增長、利潤、股東權(quán)益、員工發(fā)展精益運營方針管理效率效果+精益運營戰(zhàn)略 企業(yè)改進的兩種方式增加$$$$精益運營參與、方法和文化改善+PDCA+SDCA減少 精益推進階段Noday沒有時間Someday一些時間Everyday每天Nobody沒有人Somebody一些人Everybody每人Nowhere沒有區(qū)域Somewhere一些區(qū)域Everywhere所有區(qū)域階段1階段2階段3改善 精益持續(xù)改善系統(tǒng)與文化建立…典型歷程..高層管理理念建立精益改善組織和作戰(zhàn)室評估診斷局部試點突破全面實施1月1-2個月3個月3-12個月1-5年承諾準(zhǔn)備規(guī)劃從實踐中學(xué)習(xí)持續(xù)改善-為什么如何實踐遠景，范圍和模式溝通目的學(xué)習(xí)精益推進模式日常改善從肥胖到健美 WhatareParadigms 持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2１個月6-8個月12個月12個月6個月精益示范區(qū)域成功建立，測試精益運營模式導(dǎo)入準(zhǔn)備工作完成確定項目成功要素在工廠范圍建立全面改善的氛圍，建立精益運營系統(tǒng)精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面導(dǎo)入，獲得市場競爭優(yōu)勢精益導(dǎo)入系統(tǒng)路線圖-總結(jié)第一年第二年第三年精益工作模式已建立，持續(xù)改進已成為工作的一部分階段輸出成果 生產(chǎn)計劃供應(yīng)商客戶1xDailyIII步驟1步驟2步驟3步驟41xweekly預(yù)測預(yù)測訂單訂單持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2導(dǎo)入及階段性實施計劃–準(zhǔn)備階段1.0精益培訓(xùn)，理念調(diào)整1.1運營現(xiàn)狀評估1.2戰(zhàn)略定位與目標(biāo)1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量1.4精益人力資源評估1.5精益領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)1.6世界級精益企業(yè)標(biāo)桿1.7準(zhǔn)備階段評估第1個月 持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2導(dǎo)入及階段性實施計劃–試點突破生產(chǎn)計劃供應(yīng)商客戶1xDailyIII步驟1步驟2步驟3步驟41xweekly預(yù)測預(yù)測訂單訂單2.0試點工廠價值流分析2.1工廠精益溝通計劃2.2示范價值流精益項目JIT生產(chǎn)看板拉動系統(tǒng)Kaizen…2.3示范區(qū)精益主管訓(xùn)練2.4示范區(qū)6S認證2.5建立主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)2.6試點階段總結(jié)評估第7個月 持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2導(dǎo)入及階段性實施計劃–全面推廣生產(chǎn)計劃供應(yīng)商客戶1xDailyIII步驟1步驟2步驟3步驟41xweekly預(yù)測預(yù)測訂單訂單3.0工廠全部價值流分析3.1精益現(xiàn)場主管角色和職責(zé)3.2工廠級精益流程改善項目3.3工廠范圍的6S認證3.4工廠范圍精益意識培訓(xùn)3.5員工提案系統(tǒng)設(shè)計與展開3.6高績效團隊訓(xùn)練（TL/GL）3.7工業(yè)工程（IE）3.8標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系建立（工廠級）3.9工廠績效管理（KPI)3.10主管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（工廠級）3.11安全文化推廣項目3.12綠色改善–能源節(jié)約3.13精益運營系統(tǒng)建立3.14推廣階段總結(jié)評估第18個月 持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2導(dǎo)入及階段性實施計劃–整合供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃供應(yīng)商客戶1xDailyIII步驟1步驟2步驟3步驟41xweekly預(yù)測預(yù)測訂單訂單4.0自働化：品質(zhì)內(nèi)建4.1均衡化生產(chǎn)4.2內(nèi)部精益物流4.3外部精益物流4.4精益供應(yīng)商開發(fā)4.5精益辦公4.6精益研發(fā)與制造（3P）4.7整合供應(yīng)鏈總結(jié)評估第30個月 持續(xù)改進階段5整合供應(yīng)鏈階段4全面推進階段3準(zhǔn)備階段階段1試點突破階段2生產(chǎn)計劃供應(yīng)商客戶1xDailyIII步驟1步驟2步驟3步驟41xweekly預(yù)測預(yù)測訂單訂單5.0精益運營系統(tǒng)5.1自我導(dǎo)向團隊5.2教練式領(lǐng)導(dǎo)5.3領(lǐng)導(dǎo)力評估5.4改善成為日常工作方式5.5方針管理5.6總結(jié)評估第36個月導(dǎo)入及階段性實施計劃–持續(xù)改進 精益戰(zhàn)略到執(zhí)行精益戰(zhàn)略系列 經(jīng)常面臨…同樣的問題重復(fù)發(fā)生改善效果無法維持5S薄弱離職率高操作工缺乏訓(xùn)練，經(jīng)常犯錯救火式管理已成為常態(tài)月底出貨壓力大 預(yù)定的結(jié)果通過流程改進取得的成果流程改進PDCA 實際績效–改進和倒退如果你的基礎(chǔ)不扎實的話，倒退已成定局但……,現(xiàn)實是…倒退實際結(jié)果 三種力量導(dǎo)致公司衰落三種力量導(dǎo)致公司衰落 競爭對手的績效公司績效的倒退市場改變問題響應(yīng)項目管理日常管理變革管理成為更具競爭力的公司三種力量的應(yīng)對 現(xiàn)狀日常管理項目管理變革管理倒退精益改善戰(zhàn)略 中長期+年度方針管理每日每月日常改善與控制(日常管理)變革管理項目管理精益管理模式行動計劃 全面精益改善：所有層次人員都參與其中經(jīng)理設(shè)計價值GEMBA創(chuàng)新主管創(chuàng)造價值GEMBA改進P.D.C.A.員工保持價值GEMBA標(biāo)準(zhǔn)化-S.D.C.A.S.D.C.A.=標(biāo)準(zhǔn)化,實施,檢查,糾正P.D.C.A.=計劃,實施,檢查,糾正3類改善挑戰(zhàn)3類改善團隊支持改善戰(zhàn)略,技能,行為改變?nèi)粘８纳茍F隊改進項目改善流程改進 方針目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀改進驅(qū)動力差距目視化差距P.問題解決D.行動計劃CAS.標(biāo)準(zhǔn)化D.目視控制CA異常管理調(diào)查研究、對策和改進措施?日常管理目視控制快速響應(yīng)異常問題解決日?？刂品结樀綀?zhí)行 方針?價值流分析–目標(biāo)導(dǎo)向全局改進方式精益價值流分析：精益價值流分析目的有兩層。第一層是獲得現(xiàn)狀與目標(biāo)狀態(tài)之間的差距；第二層是管理團隊對現(xiàn)狀、問題和挑戰(zhàn)達成共識。通過價值流分析，協(xié)助企業(yè)達到上述兩個目的跨職能團隊全面分析流程–確定達成年度目標(biāo)的主要項目團隊達成共識并制定下一步行動計劃在實踐中培訓(xùn)您的團隊 精益系統(tǒng)分析工具–價值流+精益流程分析家電電子汽車軸承機加通信物流空調(diào) 典型價值流轉(zhuǎn)型收益生產(chǎn)效率提升30％－100％質(zhì)量問題改善50％生產(chǎn)周期縮短30％－90％員工技能提升100％庫存下降30％－90％降低運營成本5%-20%系統(tǒng)提升運營效率 案例介紹：飛利浦家電價值流分析價值流規(guī)劃生產(chǎn)效率提升30％，WIP降低40％，制造周期縮短50％ 案例介紹：蘭田電子準(zhǔn)時交付率提升98％，生產(chǎn)效率提高40％，質(zhì)量提升30％價值流分析價值流規(guī)劃 案例介紹：工裝自控–機械加工制造周期縮短80％，生產(chǎn)效率提升25％，WIP降低85％，面積減少30％價值流分析價值流規(guī)劃 日常改進項目改進價值流分析?項目改善+日常改善日常改進的要素 項目改善：快速流程突破性改進 案例分析：單件流單元突破性改進單元生產(chǎn)線的定義：將盡可能多的流程按照單件流的納入更短、更小的生產(chǎn)線內(nèi)，按照人體工程學(xué)原理設(shè)計工作臺，讓員工作業(yè)更方便、更輕松、更高效。將工廠的不同產(chǎn)品、不同流程劃分出來，建立對應(yīng)的小型流動的生產(chǎn)線，這樣每一條生產(chǎn)線就像工廠的最小構(gòu)成單元，被稱之為“cell”:細胞?！皢渭鳌倍x：區(qū)別與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式工序與工序之間以批量的方式流轉(zhuǎn)，單件流讓產(chǎn)品以一件的方式從一道工序傳遞到下一道工序，以至于所有的工序。 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式功能布局批量生產(chǎn) 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式流水線批量生產(chǎn) 傳統(tǒng)生產(chǎn)線與單元生產(chǎn)線比較傳統(tǒng)生產(chǎn)線單元生產(chǎn)線生產(chǎn)線長、平衡率低分工細、學(xué)員作業(yè)枯燥節(jié)拍快、勞動強度大物料庫存高、作業(yè)效率低切換時間長、生產(chǎn)線柔性差員工技能單一生產(chǎn)線短、平衡率高分工合作、崗位輪換節(jié)拍合理、勞動強度低物料補充順暢、庫存低切換時間短、柔性高多技能員工 典型項目收益生產(chǎn)效率提升30％－100％質(zhì)量問題改善50％生產(chǎn)周期縮短30％－90％員工技能提升100％員工士氣提升改善生產(chǎn)線柔性全面提升生產(chǎn)線可視化 案例介紹：飛利浦電子改善前改善后改善效果：生產(chǎn)效率提升30％，WIP降低40％，能源降低100％ 案例介紹：蘭田電子改善前改善后改善效果：生產(chǎn)效率提升50％，WIP降低60％，質(zhì)量提升30％ 案例介紹：工裝自控（工業(yè)閥門）改善前改善后改善效果：周期縮短80％，生產(chǎn)效率提升25％，WIP降低85％，面積減少30％ 案例介紹：電控裝置改善前改善后改善效果：周期縮短50％，生產(chǎn)效率提升60％，WIP降低75％，面積減少50％ 突破性改善周安排單元生產(chǎn)節(jié)拍時間生產(chǎn)線平衡流動模擬生產(chǎn)線可視化 突破性改善剪影培訓(xùn) 現(xiàn)狀流程調(diào)查 流程分析和解決方案討論 現(xiàn)場改善實施 團隊報告 精益布局設(shè)計精益設(shè)計：精益工廠布局設(shè)計（3P） 案例分析：精益布局設(shè)計 精益設(shè)計收益現(xiàn)狀新方案節(jié)約生產(chǎn)車間面積（平米）11261600046.7%過程存量（套）10940133087.7%生產(chǎn)前置時間（天）10天3.5天65%單件產(chǎn)品運送距離（米）29610066%其他優(yōu)勢1.便于管理，現(xiàn)場狀況清晰2.降低重復(fù)裝修的風(fēng)險3.為未來擴產(chǎn)計劃預(yù)留充足空間 日常改善人:出勤技能-證書I.制定并目視化標(biāo)準(zhǔn)法:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(操作員工)機:速度溫度壓力料:到位規(guī)格BOMII.目視控制標(biāo)準(zhǔn)目視化績效目視化控制偏離III.主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)日程安排現(xiàn)場檢查清單現(xiàn)場檢查路線記錄異常IV.日常職責(zé)三級會議Tier-1:員工+組長Tier-2:組長+主管Tier-3:主管+工廠經(jīng)理+支持部門代表日常職責(zé)板 我們必須了解標(biāo)準(zhǔn)是什么!!什么是異常?差距=異常 I.4M–標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckAct M2M1M4M3AB組長非計劃計劃中支持M2M1M4M3班前組長分配作業(yè)員工作無缺勤示例StandardizeDoCheckAct M2M1M4M3AB組長M2M1M4M3缺勤一名計劃缺勤?安排備份支持人員!!StandardizeDoCheckAct班前組長分配作業(yè)員工作非計劃計劃中支持示例 M2M1M4M3AB組長M2M1M4M3非計劃缺勤?StandardizeDoCheckAct非計劃計劃中支持示例班前組長分配作業(yè)員工作缺勤一名安排備份支持人員!! 出勤計劃表今天是12月3日StandardizeDoCheckAct非計劃缺勤計劃缺勤出勤 技能矩陣StandardizeDoCheckAct 技能矩陣StandardizeDoCheckAct支持支持支持人員需要多技能上崗證 溫度標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckAct 壓力標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckAct 作業(yè)指導(dǎo)書StandardizeDoCheckAct Onechartforeachoperatororonechartforoneline.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表rawmaterialfinishedpart123456DR-2424TP-11011133030(2)(3)(4)(5)(6)(5)(6)(7)(8)(9)(10)QualityCheckSafetyStandardIn-ProcessStockTaktTimeCycleTimeAnalysisNo.MI-1764Handwork3"Machine23"StandardizeDoCheckAct 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合并表StandardizeDoCheckAct 目視控制StandardizeDoCheckAct 小時生產(chǎn)板跟蹤BelowGoalOnGoalAboveGoal12StandardizeDoCheckAct 月度小時生產(chǎn)狀態(tài)表顯示在特定時間段內(nèi)生產(chǎn)進度問題每月會議上進行總結(jié)改進StandardizeDoCheckAct 安燈系統(tǒng)StandardizeDoCheckAct 生產(chǎn)進度目視控制StandardizeDoCheckAct 主管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)主管的日程安排檢查表現(xiàn)場巡查路線StandardizeDoCheckAct高管確保系統(tǒng)運行完善和持續(xù)改進10%經(jīng)理支持主管完成其區(qū)域工作，持續(xù)改進25%主管支持組長和成員完成生產(chǎn)50%組長確保生產(chǎn)節(jié)按奏進行80%作業(yè)員按作業(yè)指導(dǎo)書操作95% 生產(chǎn)線布局M2M1M4M3Line-1組長T-1&T-2會議地點目視溝通板指定區(qū)域和生產(chǎn)線的目視績效小時生產(chǎn)跟蹤和問題解決表StandardizeDoCheckAct 車間布局倉庫維修間成品庫辦公室每日職責(zé)板StandardizeDoCheckAct 組長標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)LeaderStd.WorkTeamLeaderRev:00TimeTasks7.007.05WorkStationHouseKeeping7.057.15Tier-1Meeting,TeamLeaderwithOperators.(Communication)7.158.00UpdateallVisuals,Re-CheckShiftPlanning&Adjustments8.008.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures8.159.00ProblemSolving9.009.30Tier2MeetingwithSupervisor9.3010.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)10.0010.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures10.3011.00LunchBreak11.0011.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures11.1512.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)12.0012.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures12.1513.00ProblemSolving13.0013.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures13.1514.0014.0014.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures14.1515.00PlanningforNextShift15.0015.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures15.1515.30VisualsUpdation.(Safety,Quality,Productivity,Cost,HumanDevelopment)StandardizeDoCheckActT1會議小時板跟蹤問題解決T2會議目視板更新 組長檢查表TeamLeaderChecklistTeamLeaderName:Date:Gemba:No.OnceaDayCheckPoints1Notes:DailyAssignments:1ManpowerAvailability2AllocationofManpower3LeavePlanUpdation4CheckandUpdateSQPCHandotherVisualCharts5ConductTier-1andAttendTier-2MeetingNo.MultipleTimesaDayCheckPoints12345676CheckPlanVsActual7CountermeasuresTakenonProblemsObserved8CriticalM/cSpeed-Feed,Temp,Pressure9CheckQualityofProductRandomly10Overall5SCondition11OperatorStandardWork(EveryDay-EveryProcess)12SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct人員出勤出勤計劃表更新目視看板更新主持T1會議參加T2會議檢查小時板設(shè)備狀態(tài)檢查5S檢查標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)檢查 組長現(xiàn)場巡視M2M1M4M3Line-1VisualBoard12346785AllMachines1110912組長按標(biāo)準(zhǔn)巡視路線進行檢查（檢查表）StandardizeDoCheckAct 主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)LeaderStandardWorkSupervisorRev:00TimeTasks8.308.35WorkAreaHouseKeeping8.359.00ManagementofCriticalIssues9.009.30GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof1stShift,AssignTasks9.3010.00ParticipateinTier-3MeetingwithVSManager,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.0011.00AbnormalityManagement(ResolveIssueswithOtherDepartments)11.0011.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks10.3011.00StandardWorkCheck-FocusonImprovement(EveryDay-OneProcess)11.0012.3012.3013.00LunchBreak13.0013.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks13.3015.0015.0015.30PlanningforSecondShift15.3016.00ManagementofCriticalIssues16.0016.30GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof2ndShift,AssignTasks16.3017.00AbnormalityManagementNote:SupervisortohaveOnetoOneCommunicationwithOperator(DailyOne)duringGembaWalk.StandardizeDoCheckAct異常處理T2/3會議現(xiàn)場巡視 主管檢查表主管檢查單SupervisorName:Date:Gemba:No.OnceaDayCheckPoints1234Notes:DailyAssignments:1GembaWalk2ManpowerAvailability3CheckOperatorTrainingPlan(Multiskilling)4Output:PlanVsActual:Line-1,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.5Output:PlanVsActual:Line-2,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.6Output:PlanVsActual:Line-3,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.7Overall5SConditiononAllLines8FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned9OperatorStandardWork(EveryDay-OneProcess)FocusonImprovement10AttendTier2&Tier3Meeting11Check&AssesOvertimeNeed12SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct 工廠布局RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeMainGangwayMainGangwayDailyAcc.Board123412351236789789789101112StandardizeDoCheckAct 經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)LeaderStandardWorkVSManagerRev:00TimeTasks8.308.35WorkAreaHouseKeeping8.359.00ManagementofCriticalIssues9.009.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks9.3010.00ParticipateinTier-3Meetingwith,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.0011.00AbnormalityManagement11.0011.3010.3011.0011.0012.3012.3013.00LunchBreak13.0013.3013.3015.0015.0015.3015.3016.00GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks16.0016.3016.3017.00StandardizeDoCheckAct 經(jīng)理檢查表Manager'sChecklistManagerName:Date:Gemba:No.CheckPoints12Notes:DailyAssignments:1RMStockStatus2SectionwiseProductionStatusAnalysis3CheckDailyPerformancetrend4Overall5SConditiononAllGembas5FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned6FGStockStatus7AttendTier-3Meeting8ManpowerPlanningforweek&changepointmgmt9Check&ApproveOvertimeNeeds10Followupfornewprojects,newinitiativesetc.11SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct 經(jīng)理巡視路線RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeDailyAcc.Board234512345234567891011StandardizeDoCheckAct 日常職責(zé):三級會議日常職責(zé)由三級結(jié)構(gòu)化的日常會議組成關(guān)注點在于計劃和實際的對比T1會議:組長與作業(yè)員T2會議：組長和主管T3會議:經(jīng)理、主管和支持代表（質(zhì)量、工程、采購、設(shè)備等）StandardizeDoCheckAct 每日職責(zé)表StandardizeDoCheckAct TASKRESPONSIBILITYTARGETDATESTATUS2NDCOMMITOVERDUECOMPLETE11任務(wù)2姓名23目標(biāo)日期34沒有按設(shè)定日期完成45沒有按第二次設(shè)定日期完成56完成6任務(wù)單StandardizeDoCheckAct 每日職責(zé)板StandardizeDoCheckAct 企業(yè)文化的改變–支持改善傳統(tǒng)方式精益文化現(xiàn)有的組織架構(gòu)未來的組織架構(gòu) 管理層在公司的基本角色是領(lǐng)導(dǎo)在所有層次的運作中的持續(xù)改進。為取得該目標(biāo)我們需要有效管理和作業(yè)組織這類型管理活動的效果從上而下當(dāng)方式，導(dǎo)致從下而上的效果管理的滲透力太低了!現(xiàn)狀良好的滲透力=清晰的戰(zhàn)略、暢順的溝通、詳盡的跟蹤與支持更有效作業(yè)員工組長班長管理層主管作業(yè)員工班長管理層主管管理斷層管理鏈上的關(guān)鍵鏈接具備有效管理的新組織會促進更快的改善支持改善–員工的行為模式轉(zhuǎn)變這類型管理活動的效果 精益生產(chǎn)12種領(lǐng)導(dǎo)范例No傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)精益領(lǐng)導(dǎo)力1短期的，以財務(wù)為導(dǎo)向的思維方式長期的關(guān)注目標(biāo)的思維方式2把產(chǎn)品做出來(推動式)導(dǎo)入市場需求(流動和拉動)3局部優(yōu)化(加速)整體優(yōu)化(減少浪費)4標(biāo)準(zhǔn)限制創(chuàng)造活動(工廠標(biāo)準(zhǔn)不可逾越)標(biāo)準(zhǔn)支持持續(xù)改善5隱藏問題暴露問題6不能停線停線并解決問題7員工是負債員工是財富8領(lǐng)導(dǎo)是老板領(lǐng)導(dǎo)是老師9看報表管理親自到現(xiàn)場看10誰干的?為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?11快計劃,慢行動慢計劃,快行動12專家解決問題全員參與解決問題