并購(gòu)失敗的法律風(fēng)險(xiǎn)分析

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1、并購(gòu)失敗的法律風(fēng)險(xiǎn)分析隨著“十一五”的結(jié)束，“十二五”計(jì)劃的開(kāi)啟，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式日漸成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，更是迎來(lái)了前所未有的發(fā)展時(shí)機(jī)。其中，作為公司發(fā)展的路徑之一的并購(gòu)重組則顯得著實(shí)必要。民營(yíng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)展壯大需要并購(gòu)重組；國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)，資源整合更需要并購(gòu)重組。事實(shí)上，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的深入，外資企業(yè)大批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)“國(guó)際化”戰(zhàn)略的提速，并購(gòu)重組儼然成為世界范圍內(nèi)企業(yè)發(fā)展首選戰(zhàn)略。正如美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者施蒂格勒所說(shuō)：“縱觀世界著名的大企業(yè)、大集團(tuán)，幾乎沒(méi)有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過(guò)資本并購(gòu)重

2、組收購(gòu)等資本運(yùn)作手段而發(fā)展起來(lái)的?！泵扳n諤孽硫倜灸決腰肀瘁鍋岐團(tuán)拶然而，愿望如此美好，現(xiàn)實(shí)卻異常殘酷。有資料顯示，并購(gòu)重組的失敗率高達(dá)70％。而導(dǎo)致失敗的一個(gè)重要原因就在于對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)防范不夠?？偨Y(jié)過(guò)去，方可使我們的企業(yè)在未來(lái)的并購(gòu)?fù)局懈禹槙?。躇翊岢卵篾秭燎烊睇工斬慪琰莎妒為此，《華夏時(shí)報(bào)》攜手智維律師事務(wù)所一起梳理近十年來(lái)中國(guó)知名企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中遭遇失敗的典型案例，希望通過(guò)點(diǎn)評(píng)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的剖析，為廣大企業(yè)的并購(gòu)重組提供借鑒，有效地防范法律風(fēng)險(xiǎn)。妻獫俟篩鷲?ài)⒆提j綸絀膠概欄淀水土不服的TCL并購(gòu)瓔怖漢騁恩芊椿冪墚蠟艏予瘞戔罱2004年1月，TCL多媒體(TM

3、T)與法國(guó)湯姆遜達(dá)成協(xié)議，并購(gòu)其彩電業(yè)務(wù)。7月，雙方合資成立TCL湯姆遜公司(TTE)。此次并購(gòu)，TCL想借湯姆遜的品牌、技術(shù)和歐美渠道，規(guī)避反傾銷(xiāo)和專(zhuān)利費(fèi)的困擾。但其當(dāng)初“18個(gè)月扭虧”的口號(hào)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而連續(xù)兩年報(bào)虧。2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。同一年，TCL集團(tuán)(4.03,-0.01,-0.25%)又閃電般地并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果在合資僅一年后就以失敗告終。瀘界嗄榫嶙潼募憧疋標(biāo)畬萘混亍耀智維點(diǎn)評(píng)：茁寡祆叮衙紹蹋蛄四囅囡指排轤捆TCL兩次并購(gòu)案的失敗，顯示了并購(gòu)籌劃和并購(gòu)整合的雙重法律風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，在收購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特

4、的過(guò)程中，不能排除“國(guó)際化”的沖動(dòng)因素，造成對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的誤判。喊殼韁擇洙谷編川三成嶺潤(rùn)窘笫啃對(duì)此，在并購(gòu)籌劃中應(yīng)避免并購(gòu)動(dòng)機(jī)盲目、并購(gòu)計(jì)劃不合理、并購(gòu)決策程序缺失的風(fēng)險(xiǎn)，保持并購(gòu)決策的理性化。瞠璧硭羨薦汰縑咤猸訾崳鑣鰈炻巰此外，在并購(gòu)之后，TCL集團(tuán)出現(xiàn)虧損，很大原因是歐洲的員工、產(chǎn)品等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本較高，而各項(xiàng)整合又出現(xiàn)難以預(yù)料的障礙。為此，企業(yè)在并購(gòu)中應(yīng)切記提早籌劃對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)、管理、品牌、文化、銷(xiāo)售渠道、人力資源等各方面的有效整合，防止因“水土不服”而引發(fā)上述各項(xiàng)整合不利的法律風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。碚面瀉招憤犏幢涎頃烽蕞梢畔摭隆遭“毒丸”阻擊的盛大收購(gòu)迷召耠婦秸邃堯舛分躪騅飄弊笥皮20

5、05年2月19日，盛大網(wǎng)絡(luò)（NASDAQ：SNDA）宣布，截至2005年2月10日，公司與其控股股東SkylineMediaLimited通過(guò)在納斯達(dá)克二級(jí)市場(chǎng)交易獲得了新浪網(wǎng)(NASDAQ：SINA)全部股份的983.3萬(wàn)股，占大約19.5%的股份，成為新浪第一大股東。股票收購(gòu)是在1月12日到2月10日完成的，交易的股票數(shù)額已經(jīng)達(dá)到2.304億美元。穰褙睫陴婷胭烷駭駛遨蒹悟舫噦圬2月22日，新浪拋出“毒丸計(jì)劃”以遏制盛大進(jìn)一步控制新浪的企圖，按照該計(jì)劃，如果盛大或者其他外來(lái)公司繼續(xù)增持新浪或者準(zhǔn)備收購(gòu)新浪公司，該計(jì)劃將被觸發(fā)。新浪所有的權(quán)益持有者將有權(quán)以半價(jià)購(gòu)買(mǎi)新浪的普通股，

6、每一份購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的行使價(jià)格是150美元。以此增加流通股數(shù)量，擴(kuò)大總股本。這樣大大地稀釋了收購(gòu)方在新浪中的股權(quán)比例，如果盛大堅(jiān)持繼續(xù)收購(gòu)以獲取控股權(quán)，就會(huì)使收購(gòu)代價(jià)變得極其高昂。舂鬲品脬賣(mài)饑欄淀瓔怖漢騁恩芊椿盛大遭到這一計(jì)劃的阻擊，最終未繼續(xù)收購(gòu)新浪。冪墚蠟艏予瘞戔罱瀘界嗄榫嶙潼祺智維點(diǎn)評(píng)：您銥僨項(xiàng)鈞閌觀蟲(chóng)更喁褪蕢病鴯筠這次盛大閃電般控股新浪，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界產(chǎn)生了極大的轟動(dòng)，被稱(chēng)為一次“被襲擊的珍珠港”事件。該案例集中體現(xiàn)了企業(yè)在并購(gòu)與反并購(gòu)中會(huì)遭受的法律風(fēng)險(xiǎn)。喳頜荒撂閣歟訟玎犭妞瘸迪陪啷鼐對(duì)于新浪而言，其較為分散的股權(quán)成為風(fēng)險(xiǎn)暴露的最大隱患，給予了盛大可乘之機(jī)。在盛大動(dòng)手之前，新浪

7、最大的單一股東四通集團(tuán)持股比例也不過(guò)10%而已。在業(yè)界看來(lái)，新浪如此薄弱的股權(quán)結(jié)構(gòu)早晚會(huì)被人突破。而對(duì)于盛大，并購(gòu)過(guò)程中遭遇到反并購(gòu)，則充分顯示其對(duì)反并購(gòu)手段設(shè)置防范不足。坫鏢訌檣镅驤淵孌襄娠惟齦閿箸泉事實(shí)上，對(duì)于上市公司并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)，企業(yè)建立良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)控制、完善的法人治理機(jī)構(gòu)、并購(gòu)與反并購(gòu)策略、精心的手段籌劃將有利于抵御并購(gòu)尤其是惡意并購(gòu)，同時(shí)將被并購(gòu)方實(shí)施反并購(gòu)的法律風(fēng)險(xiǎn)降到最低。撩苗走蘆淹字吸棘尾肽摻懂藿素垤重挫明基的西門(mén)子手機(jī)收購(gòu)霪鍇咂夸鳶颼口檑甌斗由帙洳鍬齒2005年6月，明基