《牛鞭效應(yīng)論》word版

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1、1“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生原因“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過來它又進(jìn)一步夸大了對(duì)供應(yīng)商的訂單。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進(jìn)行訂貨的。通過進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進(jìn)

2、行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動(dòng)不大，但層層加量訂貨就將實(shí)際需求逐級(jí)放大了。（一）需求預(yù)測修正是引發(fā)“牛鞭”效應(yīng)的直接原因需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對(duì)未來的掌握度極差，因而常在預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增?！芭１蕖毙?yīng)隨之產(chǎn)生。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會(huì)在此基礎(chǔ)上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級(jí)批

3、發(fā)商同樣也會(huì)在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y％)100件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生。（二）價(jià)格波動(dòng)加速了“牛鞭”效應(yīng)零售商和分銷商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來說，如果庫存成本小于由于折扣所獲得的利益，那么在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會(huì)虛報(bào)商品的銷售

4、量，然后將虛報(bào)的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束后再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來說，在價(jià)格波動(dòng)期間，他們會(huì)改變購買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。這種波動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈來說可能會(huì)成本很高。當(dāng)制造商的價(jià)格處于低水平時(shí)(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會(huì)購買比自己實(shí)際所需要大得多的數(shù)量；當(dāng)制造商的價(jià)格恢復(fù)正常水平時(shí)，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會(huì)再購買。結(jié)果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗／消費(fèi)模式，并且使其購買數(shù)量的波動(dòng)較其消耗量

5、波動(dòng)大，所以，價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)。（三）訂貨批量使“牛鞭”效應(yīng)的高峰出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，寶潔公司估計(jì)，由于訂購、結(jié)算和運(yùn)送系統(tǒng)需要

6、人手運(yùn)作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。若企業(yè)的顧客都采用定期訂購模型，則會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭”效應(yīng)的影響就會(huì)最小。然而，這種理想狀態(tài)極少存在。訂單通常都是隨機(jī)分布，甚至是相互重疊的。當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí)，很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。（一）短缺博弈進(jìn)一步加大“牛鞭”效應(yīng)當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，由于批發(fā)商對(duì)市場的需求預(yù)測是建立在零售商的訂貨

7、總量基礎(chǔ)之上的，而零售商的訂貨總量大于市場的實(shí)際需求，這就使得批發(fā)商對(duì)市場的需求預(yù)測大于市場的實(shí)際需求。因?yàn)楣?yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)或大多數(shù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都基于這種模式運(yùn)作，隨著需求信息向上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的傳遞，需求信息就會(huì)被一步步地放大，最終，最上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)所得到的需求信息必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場的實(shí)際需求。當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)。而且，供應(yīng)鏈越長，“牛鞭”效應(yīng)表現(xiàn)也越明顯。（二）庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商

8、需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者