宜家家居品牌策略

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1、宜家家居品牌策略，成功之路，宜家家居設(shè)計(jì)背景：1998年，中國(guó)內(nèi)地第一家宜家家居商店在上海開(kāi)業(yè)，盡管營(yíng)業(yè)面積僅有8,000平方米（宜家標(biāo)準(zhǔn)店面積介于28,000～35,000平方米之間），然而卻刮起了一股強(qiáng)勁的“北歐風(fēng)”——不僅顧客盈門(mén)、盛況空前、收入可觀，更重要的是這家定位于“為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天”的“家居便利店”意外地得到了標(biāo)榜為“中產(chǎn)階層”的小資白領(lǐng)趨之若鶩的追捧。宜家的經(jīng)營(yíng)者當(dāng)然有理由興奮——贏得了時(shí)尚、高收入、舍得花錢(qián)白領(lǐng)就意味著開(kāi)動(dòng)了掙錢(qián)機(jī)器，就意味著成就了時(shí)尚、高端的品牌形象占位。對(duì)于這一點(diǎn)，恐怕是宜家的經(jīng)營(yíng)者始料未及的意外收獲。2008年底，中國(guó)內(nèi)地的

2、宜家家居舉行了系列促銷(xiāo)活動(dòng)慶祝進(jìn)入內(nèi)地10周年。這既是對(duì)消費(fèi)者的回饋，同時(shí)也是對(duì)成功的慶賀。宜家成功經(jīng)營(yíng)的奧秘是什么？宜家有哪些地方值得國(guó)內(nèi)商家學(xué)習(xí)和借鑒？以一位商業(yè)從業(yè)人員的視角觀照宜家，或許會(huì)得到一些啟示。宜家于1943年由時(shí)年僅17歲的英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）在瑞典阿根納瑞小村莊創(chuàng)立。如今，宜家已在全球24個(gè)國(guó)家擁有253個(gè)商場(chǎng)，雇傭127,800名員工，年銷(xiāo)售額212億歐元，2008年，共有五億六千五百萬(wàn)個(gè)顧客光顧宜家商場(chǎng)，是全球最大的家居商品零售商。IKEA（宜家）是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一，從1943年初創(chuàng)從一點(diǎn)“可憐”的文具郵

3、購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，雇傭了7萬(wàn)多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價(jià)值品牌中排名第44位的榮譽(yù)。?　　久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強(qiáng)，IKEA勢(shì)必有其獨(dú)到的成功秘訣。據(jù)筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時(shí)也是開(kāi)創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。　　一、自主開(kāi)發(fā)品牌，對(duì)品牌的絕對(duì)控制　　對(duì)

4、于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無(wú)論是沃爾瑪還是家樂(lè)福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無(wú)法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂(lè)福確實(shí)舉世皆知令人油然而生購(gòu)物欲，但是“家樂(lè)?！迸频男l(wèi)生巾可能就無(wú)人知曉更談不上有什么吸引力了?！　∪欢?，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的專(zhuān)利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，IKEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專(zhuān)利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專(zhuān)利”。所以對(duì)于IKEA而言，

5、絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒(méi)有任何一家制造商能對(duì)他進(jìn)行所謂的“分銷(xiāo)鏈管理”?！　哪撤N意義上言，IKEA是世界唯一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營(yíng)又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)并且能取得成功的機(jī)構(gòu)。　　二、以“模塊”為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系　　IKEA的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低（因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。　　IKEA的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低”，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)

6、計(jì)中競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會(huì)產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意?！　】赡躀KEA是唯一能深刻理解“簡(jiǎn)單即美”的機(jī)構(gòu)，他用“簡(jiǎn)單”來(lái)降低顧客讓度成本，用“美”來(lái)提高顧客讓度價(jià)值。?　　三、嚴(yán)格的OEM管理措施　　盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作由IKEA自己進(jìn)行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會(huì)為此而展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，只有在保證質(zhì)量的同時(shí)能達(dá)到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無(wú)憂”，因?yàn)镮KEA將會(huì)時(shí)常去考核它們?！　〔粌H如此，I

7、KEA每年會(huì)重新評(píng)估其供應(yīng)商績(jī)效，像中國(guó)這樣的勞動(dòng)力成本更加低廉的國(guó)家的供應(yīng)商會(huì)不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上?！　×硗?，IKEA每年會(huì)對(duì)其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進(jìn)入一個(gè)持續(xù)下降的良性循環(huán)?！　∷?、精心設(shè)計(jì)的物流體系　　物流本來(lái)是家居類(lèi)產(chǎn)品成本的大項(xiàng)，因?yàn)檫\(yùn)輸實(shí)在是太麻煩了，但是IKEA通過(guò)“平板包裝”就是不僅提高運(yùn)輸效率和降低了運(yùn)輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運(yùn)回家，自行組裝）?！　榱诉M(jìn)一步降低