全球分布式創(chuàng)新：企業(yè)致勝的關(guān)鍵

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1、全球分布式創(chuàng)新：企業(yè)致勝的關(guān)鍵2012年11月28口09:59來源：環(huán)球企業(yè)家創(chuàng)新是成功企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要推動(dòng)力。不過，隨著世界的變化，創(chuàng)新的原則也要因應(yīng)吋勢(shì)而改變。過往，我們見證了以用戶為中心的創(chuàng)新；而近年來，反向或節(jié)儉創(chuàng)新的倡議者則在新興經(jīng)濟(jì)體推廣以降低成本為目的的創(chuàng)新。但這些創(chuàng)新方式都無法解決當(dāng)今企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)：即創(chuàng)新所需的能力、市場(chǎng)和技術(shù)日益分散在世界各地。INSEAD戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新教授伊夫？錨(YvesDoz)和INSEAD高級(jí)研究員基利?威爾遜(KcclcyWilson)在其新著『管理全球創(chuàng)新一全球創(chuàng)新能力整合框架(ManagingGlobalInno

2、vation:FrameworksforIntegratingCapabilitiesAroundtheWorld)』(哈佛商業(yè)出版社，2012年)屮分析了在全球化環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新挑戰(zhàn)。他們對(duì)全球50多個(gè)公司進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，并與博斯公司(Booz&Company)合作進(jìn)彳亍全球范圍的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，唯有整合來自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng)，才是永續(xù)的創(chuàng)新方式?！斑@是一個(gè)嶄新的創(chuàng)新模式，”多茲在接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時(shí)說?！斑@種創(chuàng)新方式是指在跨地域的全球運(yùn)營(yíng)中，匯集來自全球多個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)和知識(shí)，然后加以整合成全球創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。這種創(chuàng)新可能適用于產(chǎn)品、商業(yè)模式、新的增

3、長(zhǎng)平臺(tái)，或者是專門為顧客定制的解決方案?！眰鹘y(tǒng)上，跨國(guó)公司的創(chuàng)新研發(fā)活動(dòng)主要在公司總部所在地進(jìn)行。即使公司嘗試反向創(chuàng)新，其創(chuàng)新活動(dòng)仍離不開單一市場(chǎng)，而這通常是總部以外的某主要業(yè)務(wù)市場(chǎng)。這種單點(diǎn)式創(chuàng)新雖然操作方便，卻已無法應(yīng)對(duì)當(dāng)今的全球運(yùn)營(yíng)。多茲和威爾遜認(rèn)為，公司必須要無懼挑戰(zhàn)，把握機(jī)會(huì)吸收來自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng)，以發(fā)掘新視角、新技術(shù)、新投入和新客戶需求。“擁有殖民傳統(tǒng)的國(guó)家例如英國(guó)和法國(guó)，比較不易充分認(rèn)識(shí)到來自亞洲的才智資源可以給他們帶來的巨大利益，這是歷史遺留下來的偏見，”多茲指出?！霸诳绲赜騽?chuàng)新中，我們強(qiáng)調(diào)的是地域之間的平等：創(chuàng)新沒有區(qū)域優(yōu)勢(shì)，來在各地域的創(chuàng)新理念同等重

4、要?！比騽?chuàng)新挑戰(zhàn)那么，對(duì)于那些不存在地域偏見的公司，從單點(diǎn)式創(chuàng)新過渡到全球分布式創(chuàng)新的進(jìn)程同樣不無挑戰(zhàn)。大多數(shù)公司現(xiàn)在傾向的做法是在本國(guó)進(jìn)行研發(fā)，然后在其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試和驗(yàn)證，以尋求適合各地需要的方案。他們之所以傾向采用這種以總部為中心的創(chuàng)新方式，部分是因?yàn)閷?shí)際分享知識(shí)極不容易，尤其是具地域性、習(xí)俗性的知識(shí)。以思科的“未來數(shù)字城市”項(xiàng)目為例，多茲指出，該項(xiàng)目最初進(jìn)展緩慢，因?yàn)樵诿绹?guó)加州山景城做研發(fā)的女工程師根本不了解遠(yuǎn)在沙特的婦女如何在嚴(yán)格管控的社會(huì)環(huán)境中使用社會(huì)媒體與互聯(lián)網(wǎng)。“身處美國(guó)加州的開發(fā)者和遠(yuǎn)在沙特的用戶雖擁有人的共性，但在文化和社會(huì)背境上卻存在巨大差異，

5、要掌握當(dāng)中的共性和差異涉及巨大的復(fù)雜性，”多茲指出。作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式創(chuàng)新模式,其中的一個(gè)主要原因是他們?cè)诜植际絼?chuàng)新及其涉及的復(fù)雜性之間實(shí)行權(quán)衡取舍(參照下圖的創(chuàng)新曲線)：當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)具有復(fù)雜性，難以轉(zhuǎn)移和共享時(shí)，公司通常的應(yīng)對(duì)策略是基于單個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，如曲線圖左上角所示；而當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)是相當(dāng)直觀的，而且具有全球共性和可以通過數(shù)字傳播模式交流時(shí)，分布式創(chuàng)新就較具優(yōu)勢(shì)。有些公司的確能做到把復(fù)雜的知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)化或規(guī)格化，從創(chuàng)新曲線圖上看，便是從上往下地朝分布式創(chuàng)新轉(zhuǎn)化。例如，印孚瑟斯(Infosys)就把它的大部份系統(tǒng)集成和設(shè)備管理知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)化和規(guī)格化，開

6、發(fā)出一套能滿足跨國(guó)公司需要的全球交付營(yíng)運(yùn)模式。不過，并不是每一個(gè)公司都能做到知識(shí)簡(jiǎn)化，而那些能夠做到的公司也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己受困于上述創(chuàng)新曲線的局限。全球創(chuàng)新的真正價(jià)值在于如何突破創(chuàng)新曲線圖中的凹曲線局限，即把多地域創(chuàng)新涉及的復(fù)雜知識(shí)有機(jī)地結(jié)合起來，以發(fā)揮分布型創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。這需要公司制定新的策略和建立新的能力以優(yōu)化三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：創(chuàng)新足跡、溝通和協(xié)作。創(chuàng)新足跡優(yōu)化創(chuàng)新足跡意味著要簡(jiǎn)化程序和減弱挑戰(zhàn)。雖然公司有必要從世界各地收集最佳方案，但這并不等同于在世界各地廣泛布局研發(fā)中心。多茲解釋說：“創(chuàng)新理念的形成必須最大程度地收集各地的知識(shí)，但研發(fā)中心應(yīng)該盡可能集中在少數(shù)幾個(gè)地點(diǎn)?！痹?/p>

7、是：每增加一個(gè)研發(fā)中心，管理和協(xié)調(diào)成本也會(huì)隨著增加，如此下去，有朝一日，研發(fā)成本可能高于其創(chuàng)建的潛在價(jià)值。瑞士的諾華制藥公司(Novartis)便是一個(gè)優(yōu)化創(chuàng)新足跡的好例子。他們的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)包含：麻省劍橋的一個(gè)生物科學(xué)研究所,這個(gè)研究所與麻省理工學(xué)院及其研究醫(yī)院都有業(yè)務(wù)聯(lián)系；新加坡的熱帶疾病研究所(其中又與多個(gè)非政府組織有合作關(guān)系)；美國(guó)加州一個(gè)專注于基因組學(xué)技術(shù)的中心；以及在中國(guó)的制造工藝研究所?！八麄兊淖龇ㄊ窍却_認(rèn)世界各地的優(yōu)勢(shì)知識(shí)，然后圍繞優(yōu)勢(shì)知識(shí)的所在地建立自己的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。而不是在巴塞爾總部開發(fā)藥物，然后發(fā)送