民企內部控制現狀和應對策略

《民企內部控制現狀和應對策略》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。

1、民企內部控制現狀和應對策略【摘要】當前，我國民營企業(yè)已成為國民經濟的重要組成部分。內部控制機制的缺失是目前制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素之-O因此，民營企業(yè)就需要做到：提升管理者對內部控制的理解和認識；實現控制流程的規(guī)范化和標準化；明確職責劃分，落實組織結構控制；積極完善績效管理控制【關鍵詞】民營企業(yè)內部控制應對策略隨著我國市場經濟體系的建立和完善，民營企業(yè)獲得瞭迅速的發(fā)展，並在社會經濟的發(fā)展過程中扮演著重要的角色。通常，民營企業(yè)經過瞭創(chuàng)業(yè)期並發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時候，舊有的管理方式就會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，甚至某些關鍵環(huán)節(jié)的控制缺陷，可能會給企業(yè)帶

2、來潛在風險或者重大損失。因此，如何構建起現代企業(yè)內部的控制機制並促進企業(yè)的發(fā)展，便成為當前民營企業(yè)普遍面臨的問題內部控制的發(fā)展及其對民營企業(yè)的啟示1992年，美國COSO委員會提出瞭《內部控制一一整體框架》（1994年進行瞭增補），即COSO內部控制框架，這是內部控制理論發(fā)展趨於成熟的標志。COSO框架提出瞭內部控制的三大目標：經營的效率與效果、財務報告的可靠性與合法性，以及五個互相關聯(lián)的組成要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)督。2004年，COSO委員會正式頒佈瞭《企業(yè)風險管理整合框架》，認為內部控制應從過程控制過渡到風險控制，把內

3、部控制納入風險管理，並提出瞭風險管理的八大要素：內部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督隨著我國市場經濟的發(fā)展，我國對企業(yè)內部控制建設的要求在不斷提高，並逐漸與國際接軌。2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)佈《企業(yè)內部控制配套指引》，連同2008年6月發(fā)佈的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，共同構成瞭中國企業(yè)的內部控制規(guī)范體系。這套規(guī)范明確指出，內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法、資產安全、財務報告

4、及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略基本規(guī)范和配套指引的發(fā)佈，既標志著我國企業(yè)內部控制標準的建立、健全，同時也昭示出內部控制發(fā)生瞭一些重大變化：第一、董事會是內部控制建立健全的責任主體，內部控制體系建立的重點由執(zhí)行層面控制轉移到決策層面控制第二、內部控制的強制性：執(zhí)行企業(yè)內控規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告。同時應聘請具有證券期貨業(yè)務資格的會計師事務所對其財務報告內部控制的有效性進行審計，並出具審計報告，若是在內部控制審計的過程中發(fā)現企業(yè)非財務報告內部控制有重大缺陷，則應當提示投

5、資者、債權人和其他利益相關者第三、由過去單純強調會計控制到強調組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、社會責任、銷售控制、采購控制、全面預算控制等各個方面的綜合控制，體現瞭內部控制的全面性第四、由過去所認識到的內部相互制衡、相互牽制，發(fā)展到內部控制要促進業(yè)務發(fā)展的過程控制，體現瞭內部控制作為企業(yè)管理機制的重要性這些方面的變化，為企業(yè)尤其是內部控制建設相對迫切的民營企業(yè)提供瞭良好借鑒：即如何認真理解和認識內部控制的本質，將其與企業(yè)業(yè)務、戰(zhàn)略發(fā)展相結合，構建企業(yè)自身獨具特色的內部控制體系，從而推動民營企業(yè)的管理機制變革，並進一步促進其業(yè)務的發(fā)展民營企業(yè)

6、內部控制現狀分析得益於優(yōu)惠的社會經濟政策和寬松的外部環(huán)境，相當一部分民營企業(yè)發(fā)展迅速，形成瞭具備核心產品和核心生產能力、初具規(guī)模的現代企業(yè)架構。但同時，它們也面臨著市場競爭加劇、內部基礎薄弱、人才缺乏的困境，不少民營企業(yè)老板都有力不從心的感覺?？偟恼f來，內部控制機制的缺失是目前制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素之一對內部控制缺乏理解、認識。在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)會比較重視企業(yè)經營業(yè)績的追求，卻較少關註企業(yè)的內部管理，以致大多數民營企業(yè)老板對內部控制知之甚少。他們認為內部控制是財務部的會計控制或者是對下屬的控制，管理者是可以超越內部控制的。另外，在發(fā)展初期，正

7、是因為管理的靈活性，民營企業(yè)才取得瞭較大的成功，因為一些企業(yè)股東擔心若增加內部控制環(huán)節(jié)，就會降低企業(yè)的效率?；哆@種認識，一些民營企業(yè)傢對內部控制的理解是片面的、不可靠的，他們沒有意識到通過建立內部控制，可以提高企業(yè)的經營管理水平、促進企業(yè)的進一步發(fā)展為追求經營效果而忽視潛在風險。通常，民營企業(yè)的整體經營實力和資源基礎都相對薄弱。為瞭實現經營目標，民營企業(yè)的經營管理大都具有靈活、簡潔的特點。因其管理環(huán)節(jié)相對較少，因此在控制業(yè)務的流程中就會存在一定的潛在風險。比如，在企業(yè)銷售發(fā)貨的環(huán)節(jié)中，銷售業(yè)務員會直接開具出庫單並直接到倉庫提貨，這樣，企業(yè)就缺乏必

8、要的職責分離控制和監(jiān)督控制。雖然管理鏈條縮短瞭，經營效率也提高瞭，但無形中增加瞭公司資產流失的風險。類似的現象在民營企業(yè)當