企業(yè)並購中核心員工的留用及管理策略

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1、企業(yè)並購中核心員工的留用及管理策略摘要：當(dāng)今，兼並、收購是市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式，企業(yè)並購會(huì)産生多方面的直接收益，然而並購會(huì)產(chǎn)生許多風(fēng)險(xiǎn)。由於核心員工流失而造成的人力資源風(fēng)險(xiǎn)就是其中之一，核心員工的人數(shù)不多，卻是能力最強(qiáng)、最具戰(zhàn)略意義的員工，往往是人員流動(dòng)中最先流失的。在企業(yè)並購中若失去瞭核心員工，並購也就沒什麼價(jià)值可言瞭。因此，並購後，通過各種激勵(lì)機(jī)制對(duì)核心員工保留和續(xù)任，並使其發(fā)揮出能力已是關(guān)鍵關(guān)鍵詞:核心員工;人才管理;激勵(lì)機(jī)制；職業(yè)生涯企業(yè)在進(jìn)行並購活動(dòng)的過程中免不瞭會(huì)因人力資源變動(dòng)産生風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的人力資源面臨著諸多不確定因素，從而可能產(chǎn)生引起企

2、業(yè)遭受損失的人力資源變異。這是由並購活動(dòng)及人力資源本身的不確定性決定的。一般來說,企業(yè)並購意味著未來發(fā)展面臨著很大的不確定性。同時(shí)人力資源是能動(dòng)資產(chǎn)，也具有不確定性,這兩者決定瞭人力資源很容易在並購過程中發(fā)生變異。人力資源是企業(yè)的核心資源，如果並購企業(yè)對(duì)被並購企業(yè)人力資源情況瞭解不夠，缺乏新的人力資源調(diào)整規(guī)劃，可能産生的一個(gè)重要問題就是核心員工大量流失一、留用核心員工的重要性（一）核心員工的內(nèi)涵核心員工是指他們的工作崗位要求有較長時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較髙的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及傑出的經(jīng)營管理才能，如財(cái)務(wù)總監(jiān)、優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員及銷售經(jīng)理

3、。一旦離職，將會(huì)影響企業(yè)的正常生産經(jīng)營，而他們空缺的工作崗位難以找到合適的人選來填補(bǔ)。如果引進(jìn)新人培養(yǎng),其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很髙。達(dá)不到當(dāng)初企業(yè)並購時(shí)預(yù)期的價(jià)值（二）核心員工的重要價(jià)值空缺瞭核心員工的企業(yè)，如同空殼，並購的價(jià)值大打折扣。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心競爭力的根本來源，要培育和增強(qiáng)核心競爭力，就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。並購當(dāng)中，人員的流動(dòng)率較高。因此,HR部門要盡量幫助企業(yè)留住核心員工（三）核心員工的確定在明確核心員工的重要價(jià)值後,HR部門必須準(zhǔn)確界定哪些是核心員工。首先要通過大量的調(diào)查，收集高潛質(zhì)員工資料。在正式確定之前，與被購部門

4、和接收部門主管分別進(jìn)行溝通。從被並購企業(yè)瞭解原部門的核心員工;從並購企業(yè)瞭解將來崗位所需要的專業(yè)人員的數(shù)量，需具備的素質(zhì),和接收部門已具備的相關(guān)人力資源。其次是經(jīng)過充分的溝通，各組織幫助部門主管或領(lǐng)導(dǎo)層鑒定誰是最適合該崗位的人選，將主動(dòng)推薦的在本組織中最優(yōu)秀的員工進(jìn)行篩選二、留用核心員工的具體策略（一）為核心員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)在發(fā)達(dá)國傢一些大型企業(yè)非常註重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，並與員工共同努力，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。核心員工與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系，渴望發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)於並購企業(yè)而言，重新幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，可以大大提升一些核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

5、若讓他們感到在這裡個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀,就會(huì)安心於目前工作，並促進(jìn)其努力發(fā)揮最大工作潛能（二）註重創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境核心員工所要求的不隻是加入到企業(yè),他們更註重有創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)，需要能全身心投入的工作環(huán)境。建設(shè)一個(gè)尊重能力、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化，形成一個(gè)有利於人才發(fā)揮才智潛能的工作氛圍，已成為企業(yè)吸引和留住核心員工、特別是高級(jí)核心員工的關(guān)鍵。由於企業(yè)重視提供一個(gè)非常有彈性的工作環(huán)境,大大提高瞭員工的滿意度，離職率大幅度下降。留住瞭並購企業(yè)的核心員工，也為自己減少瞭一批競爭對(duì)手（三）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，推行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)員工持股計(jì)劃是，在企業(yè)內(nèi)部或外部設(shè)立專

6、門機(jī)構(gòu)（員工持股會(huì)或員工持股信托基金ESOFT）,這種機(jī)構(gòu)通過借貸方式形成購股基金，幫助員工購買並取得本企業(yè)的股票，進(jìn)而使本企業(yè)員工從中得到一定比例、數(shù)額的股票紅利，同時(shí)調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，並對(duì)企業(yè)經(jīng)營者形成約束。股票期權(quán)通常是指企業(yè)經(jīng)過股東大會(huì)的同意，賦予經(jīng)理人員或技術(shù)骨幹一種選擇權(quán)利，允許他們在特定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格即行權(quán)價(jià)購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票，期權(quán)持有人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利。在股票期權(quán)計(jì)劃下，如果企業(yè)經(jīng)營得利，其股價(jià)上漲，經(jīng)理人員或技術(shù)骨幹屆時(shí)就可以行使股票期權(quán)所賦予的權(quán)利，以既定的較低價(jià)格購買既定數(shù)量的本公司股票，享受股票升值帶來的利

7、益增長。實(shí)施股票期權(quán)制對(duì)於核心員工具有更大的激勵(lì)作用。企業(yè)並購是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一次重大變革，並購企業(yè)應(yīng)抓住變革機(jī)遇，全面實(shí)施員工持股計(jì)劃及股票期權(quán)，以從産權(quán)上建立起對(duì)核心員工的激勵(lì)機(jī)制（四）工作內(nèi)容激勵(lì)制有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換，既有利於個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利於工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。同時(shí)使工作豐富化和擴(kuò)大化，讓核心員工對(duì)工作保持興奮度，激發(fā)他們的才智去解決問題,通過工作內(nèi)容激勵(lì)工作熱情（五）提供具有競爭力的薪酬薪酬是員工衡量自我價(jià)值的尺度之一。核心員工也是同業(yè)競爭對(duì)手爭奪的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種薪酬不僅表現(xiàn)為比本企