銷售研發(fā)人員與團隊薪酬激勵.ppt

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1、第九章銷售/研發(fā)人員與團隊薪酬激勵第一節(jié)銷售人員薪酬激勵一、銷售人員的特征工作自由，單獨行動多工作業(yè)績的不穩(wěn)定性對工作的安定性需求不大工作績效可以用具體成果顯示出來銷售人員管理相對松散銷售崗位進(jìn)入門檻較低二、銷售薪酬模式純基本工資制銷售人員的薪酬收入有基本工資構(gòu)成，薪酬模式設(shè)計以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部同樣崗位享受同樣工資?；竟べY+獎金企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的固定薪酬，即底薪，用于保證員工的基本生活，在銷售人員完成既定銷售目標(biāo)后再發(fā)放獎金?；竟べY+業(yè)務(wù)提成企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的底薪，同時根據(jù)銷售人員

2、的銷售業(yè)績，在期末按照月、季或年按一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成?；竟べY+業(yè)務(wù)提成+獎金這種薪酬模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金這兩種手段來刺激銷售人員的積極性。純業(yè)務(wù)提成純業(yè)務(wù)提成（傭金模式）是指銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，全部由業(yè)務(wù)提成組成。在這種模式下，銷售人員承擔(dān)了所有風(fēng)險。模式缺點優(yōu)點純基本工資完全沒有激勵性員工收入穩(wěn)定有一定保證基本工資+獎金制激勵性不強員工收入穩(wěn)定有一定激勵基本工資+業(yè)務(wù)提成制有一定激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金有一定激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵員工有企業(yè)歸屬感純業(yè)務(wù)提成

3、員工收入無保證激勵性非常強激勵模式優(yōu)缺點比較三、銷售人員薪酬水平?jīng)Q定因素員工付出的勞動銷售人員受教育的程度銷售人員的銷售經(jīng)驗銷售人員的職位為企業(yè)服務(wù)的年限企業(yè)盈利能力地區(qū)差異行業(yè)間薪酬水平差異勞動力市場的供求狀況四、銷售人員薪酬體系設(shè)計原則付酬哲學(xué)必須能積極的加強公司的戰(zhàn)略和視野，以達(dá)成公司目標(biāo)。付酬方案應(yīng)與公司的財政能力和行政能力相一致。付酬方案必須基于清晰定義的工作及他們在交易過程中的作用。付酬方案必須與公司法定的規(guī)定、規(guī)范的規(guī)定相一致。五、銷售人員薪酬方案設(shè)計的關(guān)鍵問題薪酬方案應(yīng)覆蓋的職位特征與顧客接觸且能說服

4、顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)，使公司獲利。銷售方案的個數(shù)在準(zhǔn)確界定和設(shè)計銷售職位的前提下，有多少個銷售職位就應(yīng)有多少個銷售薪酬方案。采用銷售傭金還是銷售獎金取決于銷售區(qū)域容量差異的大小傭金方案：銷售區(qū)域銷售潛力相同，銷售人員具有同等的銷售和收入機會，根據(jù)實際銷售業(yè)績的百分比支付傭金；銷售獎金：銷售區(qū)域潛力不同，通過設(shè)定不同的銷售目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成的百分比支付獎金。薪酬比例構(gòu)成避免認(rèn)為激勵薪酬所占比例越高，對銷售人員激勵作用越大的認(rèn)識誤區(qū)，根據(jù)企業(yè)具體情況酌情選擇薪酬比例構(gòu)成模式。確定評估和支付周期根據(jù)月、季度和年度對銷售人

5、員進(jìn)行績效評價?；阡N售周期的長短和績效評估指標(biāo)的可獲得性決定薪酬支付周期。銷售激勵是設(shè)置保底還是封頂六、銷售人員薪酬方案的實施區(qū)域經(jīng)理及執(zhí)行方案的總部人員需對薪酬哲學(xué)、指導(dǎo)方案的建立原則等有充分的了解。以取自各個系統(tǒng)的信息為基礎(chǔ)計算激勵薪酬，計算結(jié)果應(yīng)及時、準(zhǔn)確。至少每年對銷售人員薪酬方案評估一次。對于區(qū)域經(jīng)理和公司人員培訓(xùn)完畢后，銷售方案應(yīng)傳達(dá)給銷售部門學(xué)習(xí)。第二節(jié)研發(fā)人員薪酬激勵一、研發(fā)人員的工作特征團隊工作特征需求個性化、多元化獨立的價值觀工作自主特征流動意愿強二、研發(fā)人員的薪酬模式技能取向型薪酬激勵根據(jù)專業(yè)

6、技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計薪酬。優(yōu)點：●員工薪酬提升與專業(yè)技能提升相結(jié)合，調(diào)動了員工學(xué)習(xí)和提升技能的積極性；●與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，拓寬了員工職業(yè)晉升渠道，利于員工職業(yè)發(fā)展。缺點：●片面強調(diào)技能提升，忽視技術(shù)提升的經(jīng)濟價值，沒有建立員工薪酬提升與企業(yè)經(jīng)濟效益提升機制的有機聯(lián)系。價值取向型薪酬激勵企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價值化，員工將其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或等級確定組合薪酬待遇?！窨朔思寄苋∠蛐托匠牦w系忽視員工業(yè)績的不足之處，在一定程度上保證了企業(yè)人力投入的產(chǎn)出效率，但需要建立一套科學(xué)合理的技能

7、和業(yè)績指標(biāo)體系。三、研發(fā)人員的激勵組合薪酬激勵企業(yè)建立一個完善的績效評價體系，使薪酬與之掛鉤，對員工個人貢獻(xiàn)進(jìn)行正確評估，支付合理酬勞。股權(quán)分享在股份制企業(yè)中，采用股權(quán)分享的方法實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵已成為一種發(fā)展趨勢。技術(shù)承包制在技術(shù)合同中，企業(yè)通過明確任務(wù)、所承擔(dān)的責(zé)任、所能獲得的支持與獎勵來規(guī)范研發(fā)管理，并通過向研發(fā)小組及其骨干人員轉(zhuǎn)讓部分剩余控制權(quán)來達(dá)到對研發(fā)人員部分的自我激勵。機會激勵通過提供各種學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、培訓(xùn)以及獲得挑戰(zhàn)性工作，對研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵。多重研發(fā)生涯通道企業(yè)應(yīng)為員工提供一條“研發(fā)生涯路徑

8、”，研發(fā)人員可以沿著研發(fā)員—研發(fā)工程師—研發(fā)代表—研發(fā)專家—高級研發(fā)專家—研發(fā)科學(xué)家的路徑有高到低發(fā)展。研發(fā)路徑與管理路徑的層級機構(gòu)是平等的，每一個研發(fā)等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達(dá)公平。情感激勵企業(yè)管理者應(yīng)多與研發(fā)人員溝通，征求他們的意見，讓他們參與決策討論，以增強研發(fā)人員的被認(rèn)同感和對企業(yè)的依賴感。環(huán)境激勵研發(fā)活動對外界環(huán)境有較